Más allá del Servicio al Cliente

Ante la fuerte competencia existente en los mercados, las empresas invierten importantes recursos tratando de mejorar su servicio al cliente. Por otra parte, también le han dado prioridad a la innovación de sus productos. Sin embargo, el contar con el producto óptimo no necesariamente es suficiente para superar la inexistencia de un buen servicio al cliente.
Un reciente estudio sobre el servicio al cliente, conducido por Harris Interactive, empresa especializada en investigación de mercado, sugiere que ese pensamiento puede ser peligroso.
Entre los 2.300 adultos evaluados, 88% dijo creer que una empresa con un sólido servicio al cliente es “más atractiva”, que una que ofrece los productos más “innovadores y avanzados”. Solo 12% de los evaluados prefirieron productos innovadores por sobre un sólido servicio de atención.

Existen muchos puntos de vista sobre el servicio al cliente como prioridad corporativa, pero las empresas muchas veces han quedado en la teoría, en el deber ser, y han sido lentas para aplicar los conceptos en la practica. Lo que muestra el estudio es que las empresas que piensan sobre el servicio al cliente y trabajan en forma efectiva para mejorarlo, reciben un buen retorno sobre la inversión.

El estudio también revela como las experiencias de servicio al cliente generan marketing boca a boca (Word-of-Mouth), capaz de influenciar a muchos consumidores en sus decisiones de compra. El 90% de los encuestados declaran que cuentan, a lo menos a una persona, sus experiencias negativas en la recepción de un servicio; un 85% se lo cuenta a más de una persona. Los números son parecidos respecto a experiencias positivas: un 88% comparte sus experiencias con al menos una persona y un 81% a más de una; o sea, a todos nos gusta dar nuestra opinión y, cada vez más, esas opiniones están amarradas a los servicios que recibimos.

La plataforma de Internet ha empoderado a los consumidores, facilitándoles la publicación de sus reclamos. El drástico cambio cultural que consagra la comunicación bidireccional, ha impulsado hoy día la existencia de sitios web especialmente creados para recoger las quejas de los consumidores, las que se transmiten al resto de la comunidad a gran velocidad. Incluso más, de acuerdo a una investigación del ebcenter de Price WaterhouseCoopers & IESE, algunas de las empresas Fortune 500 ya comienzan a crear un blog corporativo, dirigido a conocer las reacciones de sus compradores.

Tanto las empresas que invierten en servicio al cliente, como las que no lo hacen, deberían medir frecuentemente la satisfacción del cliente en base a la experiencia que éste tuvo en relación a los servicios de la organización. La calidad de los productos puede derivar de un buen trabajo del área Investigación y Desarrollo, pero la calidad de los servicios de la empresa da una idea más amplia de la experiencia que el cliente vive con la empresa, involucrando a todas y cada una de las áreas de la organización, sean del front line o del back line. Por lo tanto, las empresas no deberían sólo buscar el feedback del cliente, sino también priorizar ese proceso en base a los objetivos corporativos de la empresa. Si un cliente se siente afectado por una experiencia negativa, le importará y el poder contársela a la organización que se la produjo disminuirá su frustración. Por otra parte, para la empresa es un sano e higiénico proceso el poder conocer las percepciones de su público objetivo.

Las empresas deberían considerar la eliminación gradual de los datos aislados por áreas, para trabajar con un foco mayor en el servicio al cliente, explicitado a todas las áreas de la organización. Todos los feedbacks debieran ser compartidos con los departamentos específicos involucrados (Desarrollo de Productos, Ingeniería, Marketing, Operaciones, Recursos Humanos, Informática, etc.) en vez de ser mandados para una única área, responsable por los asuntos relacionados con los clientes.

Generalmente existe mucha información que reciben los call center, pero es poca la que realmente llega a las áreas involucradas. Por ejemplo, si la empresa está con una nueva campaña al aire y los clientes se están manifestando sobre eso, sería interesante compartir esas llamadas con el departamento de Marketing. Si se detectan clientes hablando sobre las características técnicas del producto, lo mejor sería redirigirlos al departamento de Ingeniería o Producción. Además de entregar valiosa información sobre la recepción del producto, permitirá que las áreas tengan mayor sensibilidad sobre lo que el cliente está sintiendo.

En el futuro se espera que las empresas sigan desarrollando el servicio al cliente como un elemento diferenciador clave de la competencia. Para esto, será necesario involucrar a todas y cada una de las áreas de la organización, las que muchas veces no son integradas al servicio al cliente. También será imprescindible cambiar la cultura corporativa de la organización en el sentido de comenzar a pensar en todos los involucrados que participen en la cadena de valor, tanto en las actividades primarias como secundarias.


Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
GestCom

Artículo pubicadop en sitio web http://www.gestcom.cl/

Evaluación en 360°, un camino para mejorar el desempeño

Para evaluar el desempeño de los equipos, las organizaciones han comenzado a recurrir a varias herramientas. Dentro de las opciones existentes, una ha llamado la atención del mundo corporativo, la Evaluación 360 Grados, una metodología que posibilita optimizar la productividad y prevé la participación de todas las personas, que interactúan con el colaborador evaluado.

Evaluación 360º es una metodología de gestión de desempeño, en que las personas interactúan con un individuo, en función de cómo ejecuta su trabajo; se forma un comité con la finalidad de emitir una apreciación sobre su comportamiento en las dimensiones seleccionadas.

Son cuatro los objetivos a ser alcanzados para la gestión de desempeño, a través de la metodología 360 grados. En primer lugar, se puede afirmar que esta metodología es usada para optimizar la productividad y orientar el desempeño hacia los objetivos corporativos. También se utiliza para diagnosticar oportunidades de mejora y proporcionar el desarrollo personal y profesional; en tercer lugar, permite la adaptabilidad a los cambios y el compromiso con los valores organizacionales, y por ultimo, facilita la implementación de sistemas de remuneración variable y sistemas de promoción.

Está metodología es indicada cuando se desea estimular el desempeño a través de la planificación individual, con negociación de mejoras. Esas metas son negociadas en el Plan de Desarrollo Individual, instrumento que completa la evaluación. Las etapas de aplicación de esta metodología son a través de la utilización de un sistema informatizado, que permite que todo el procedimiento sea ejecutado on-line, computando los resultados y emitiendo el Plan de Desarrollo Individual. La preparación de la evaluación sigue las etapas de selección de las dimensiones y comportamientos a ser evaluados, de la asignación de los valores a otorgar a estas dimensiones, de la construcción de los instrumentos de evaluación, auto-evaluación y evaluación por el comité 360 grados; y por último la fase de cómputos y totalización de los puntos, entrevista de desempeño, negociación del Plan de Desarrollo Individual, acompañamiento y el feedback.

Esta metodología prevé que todas las personas que interactúan con el colaborador participen como evaluadores, incluyendo los clientes y proveedores, de ahí la denominación 360 Grados.
Cualquier sistema de gerenciamiento del desempeño debe prever un plan de acción en función de los resultados de una evaluación. Es necesario que la organización que opte por esta metodología tenga un fuerte compromiso en gerenciar el conocimiento de su fuerza de trabajo en función de sus estrategias , ofreciendo recursos para la planificación y progreso en la carrera profesional.


La metodología de Evaluación 360 Grados entrega a la evaluación ventajas como orientación a resultados, objetividad, flexibilidad, imparcialidad, continuidad y participación.
La evaluación 360 Grados se basa en la recolección de opiniones y de percepciones de muchas personas sobre el comportamiento de otra. Por lo tanto la subjetividad está en su propia concepción. Entretanto, es importante que el individuo reciba feedback de sus pares, jefe inmediato, clientes y proveedores, porque solamente de esa forma podrá evaluar sus competencias, los sistemas de trabajo y realizar los cambios que fueran necesarios.
Una buena forma para estructurar la evaluación es dividirla en dos momentos, que corresponden a la evaluación de comportamiento por el comité 360 Grados y la negociación de las metas en el Plan de Desarrollo Individual, atribuyendo a la evaluación del comportamiento el peso de 20% y al Plan de Metas 80%.
De esa forma se pueden recoger las percepciones de los evaluadores, sin una eventual subjetividad o influencia de tendencias que cambien el puntaje final.

Andrés Jirón Santandreu

Gerente General

GestCom

Artículo publicado en sitio web www.gestcom.cl

Herramientas para el equipo de ventas

En un mercado de alta competitividad, globalizado y con muchos productos y servicios cada vez más similares, es imprescindible fortalecer al equipo de ventas con herramientas que faciliten el cumplir y superar sus expectativas, y claro, las de los clientes.

Las personas necesitan más que estímulos para realizar bien sus tareas; necesitan herramientas que posibiliten un correcto desempeño. Un buen ejemplo de frustración puede ser un medico cirujano que no tenga instrumentos para realizar una cirugía de urgencia. Es exactamente eso lo que ocurre en la mayoría de las empresas.

La excelencia de los supervisores de ventas se ve en la efectividad en la coordinación de sus equipos, con un liderazgo claro enfocado en las metas del área y logrando la coordinación de las áreas del front line con las áreas del back line. Conocen las expectativas de los clientes, contribuyen con soluciones creativas y aportan ideas que facilitan mejores resultados. Estos mismos supervisores detectan los obstáculos que impiden, dificultan o retrasan las ventas, diseñando las soluciones e implementándolas a través de sus equipos.

Tienen claro los costos del “turn-over” (rotación de colaboradores), desde un punto de vista económico, laboral y de imagen. Por esta razón, creen que la inversión en el desarrollo de competencias corresponde tanto a la empresa como al propio colaborador, especialmente en tiempo y esfuerzo.

Un buen supervisor de ventas comprende la necesidad de inversión en entrenamiento y desarrollo continuo de sus profesionales. Para eso, presenta a la empresa propuestas de asesorías y capacitación, con argumentos plausibles y resultados evaluables y medibles,
De poco sirve tener el mejor producto, si sus vendedores no conocen las características y beneficios del producto. Sin eso, resulta imposible establecer elementos diferenciadores de la competencia que permitan agregar valor al producto final.

La gente de ventas necesita de motivación y entrenamiento constante. Estos elementos debieran incorporarse de forma permanente en las culturas organizacionales, especialmente cuando las empresas están sanas aún. La mayoría de las veces, estas medidas son tomadas tardíamente, cuando los procesos ya son irreversibles.

Motivar al colaborador
El vendedor siempre tiene la necesidad de ser reconocido y valorado. Trabajar en un ambiente favorable a un crecimiento personal y profesional puede ser la mayor fuente de motivación.
Muchas veces eso se evidencia cuando los supervisores comienzan a escuchar más a sus colaboradores, a observar al ser humano detrás del vendedor. Hay que entender ante todo, que estamos trabajando con personas que tienen familia, intereses, necesidades, prioridades y problemas emocionales distintos.

No existe una fórmula milagrosa que sirva para todos, ya que cada colaborador tiene características individuales y propias. Por eso la flexibilidad para conocer, comprender y estimular las motivaciones de cada integrante del equipo de ventas, permite conseguir resultados extraordinarios en lo colectivo.

Aquí entregamos 10 recomendaciones para tener un buen equipo de ventas. Para ponerlas en práctica, es necesario tener sentido común, disposición y ganas:

1ª Mire a su equipo de forma holística, reconociendo sus puntos débiles y fuertes. Sepa verlos individualmente, considerando las características personales de cada uno. El vendedor notará una relación de genuino interés personal, por sobre una relación fría y superficial como pudiera ser.

2ª Reconozca y dígale siempre a su equipo lo importante que es para usted y para la empresa. Saber reconocer las victorias, vibrar con los triunfos, participar de los éxitos cotidianos, crear climas organizacionales positivos.

3ª Entregue feedback positivos. Cuando un vendedor realiza muchas ventas, se produce en los demás un acostumbramiento que disminuye las felicitaciones. Siempre es conveniente reconocer los aciertos más que los errores. El objetivo del feedback es ser constructivo: por eso evite las criticas y simplemente de opiniones sinceras que harán el vendedor crecer. O sea, destacar los aspectos positivos por sobre los negativos.

4ª Establecer incentivos a sus vendedores. Existen incentivos pecuniarios y no pecuniarios, que pueden motivar por igual, según sea cada persona. Los vendedores que alcanzan sus metas, esperan obtener una recompensa significativa para ellos.

5ª Crear un ambiente propicio al desarrollo personal y profesional de su colaborador. Invertir en asesorías y programas de capacitación, propiciando un desarrollo profesional y personal, mejorando las relaciones interpersonales, la administración del tiempo, el ambiente laboral, etc.

6ª Disponer de recursos necesarios para las buenas ventas. El vendedor estará mucho más motivado cuando cuente con innovadores recursos que lo ayuden en sus ventas.

7ª De asistencia frecuentemente. Solamente estando en terreno con el vendedor es que se entiende el porqué él está vendiendo bien o mal y cuáles son las reales necesidades de los clientes, Para obtener esa información es recomendable realizar acompañamientos, que pueden ser diarios, semanales o mensuales, con el objetivo de capacitar y compartir experiencias para el crecimiento de todo el equipo.

8ª Genere y conquiste la confianza del equipo. Generar confianza ayuda a generar el compromiso necesario que permite la obtención de resultados. ¿Como hacer eso? Cumplir, por ejemplo, con lo prometido, validar el discurso con la acción, reconocer lo positivo y corregir lo negativo.

9ª Establezca metas reales. Lo importante es establecer metas desafiantes pero reales, que estimulen un crecimiento profesional y personal. Esté atento al reconocimiento de los logros alcanzados, y corrija los elementos que obstaculicen el cumplimiento de los objetivos.

10ª Forme un equipo leal. Forme un grupo sobresaliente y tenga esa base de vendedores notables cerca suyo. Desarrolle seguidores y vendedores que estarán de su lado, del lado del equipo y del lado de la empresa. Una base sólida en el equipo de ventas sustenta todo el grupo.

Las ventas del grupo mantendrán un equilibrio y todo el equipo se sentirá más seguro. Ese es el punto más difícil para los empresarios, gerentes y supervisores.


Andrés Jirón Santandreu
GestCom
Gerente General

Artículo publicado en sitio web www.gestcom.cl

Capital social chileno

Pasar de una economía exportadora de materias primas a una economía de clusters exportadores representa un gran desafío para nuestro país, en especial por una gran debilidad: nuestro bajo stock de capital social.

Mario Waissbluth, profesor del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, comenta en un artículo publicado en la revista Qué Pasa acerca de una sicopatología social severa que caracteriza a la sociedad chilena, expresada en una gran desconfianza interpersonal. Esta tendencia nos impediría avanzar hacia una nueva etapa de innovación y emprendimiento.
De acuerdo a una encuesta efectuada por Latinobarómetro, en Chile sólo el 9% contestó afirmativamente a la pregunta “¿diría usted que se puede confiar en la mayoría de las personas?”, porcentaje extraordinariamente bajo en comparación a otros países, tanto desarrollados como en vía de desarrollo.

La confianza interpersonal constituye un elemento de la esencia de la asociatividad, uno de los pilares que facilita el crecimiento y desarrollo de un país. Resulta necesaria, pero no suficiente, ya que el desarrollo y crecimiento económico se construyen sobre un conjunto de variables políticas, económicas, sociológicas y culturales. Sin embargo, la ausencia de confianza y colaboración entre diversos actores consolida la falta de resultados en cualquier proyecto que se emprenda.

La permanente existencia de legítimos intereses contrapuestos nos hace a menudo ponernos a la defensiva, intentando proteger nuestras posiciones, sin intentar escuchar, conocer y comprender a la contraparte. Se suele pensar que cualquier confrontación es una operación de suma cero, en que la ganancia o pérdida de un interlocutor se equilibra con las ganancias o pérdidas de los otros interlocutores.

Esto significa que dentro de los costos de vivir en una sociedad basada en la desconfianza inicial de unos hacia otros, está el subsistir en un estado permanente de alerta. Entonces se tiende a confiar solamente en la gente que se conoce, en “las redes de confianza” que se construyen como verdaderos ghettos.

En las estructuras organizacionales, la ausencia de confianza interpersonal se manifiesta principalmente en equipos de trabajo que no logran los resultados propuestos. Generalmente se tiende a hacer diagnósticos individuales, revisando y evaluando las competencias particulares de cada miembro del equipo, sin poder determinar las causas de la falta de resultados. Pero muchas veces la existencia de relaciones interpersonales inadecuadas, la falta de comunicación y el estrés propio de la vorágine laboral, impiden la concreción de equipos de trabajo eficaces.

La inserción de Chile en la comunidad internacional y su anhelo de aumentar su participación en ella, nos obliga a mejorar nuestros índices de confianza interpersonal. Sin ello, no podremos nunca constituir verdaderos equipos de trabajo capaces de enfrentar los nuevos desafíos que la globalización nos impone.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
GestCom

Artículo publicado en sitio web http://www.gestcom.cl/