Certificación ISO 9001 en servicios públicos

Las exigencias de acreditación de los procesos también llegan a los organismos estatales. Por esta razón, 15 instituciones estatales serán certificadas este año a través de la calificación ISO 9001, que evaluará los procesos relacionados con la provisión de bienes y servicios, considerando la perspectiva territorial y de género.

Entre los organismos incluidos en la certificación, estarán la Dirección de Presupuestos, la Subsecretaría de Transportes, Fonasa, el Servicio Nacional del Consumidor, la Secretaría General de la Presidencia y la Comisión Nacional de Energía.

El examen incluye los sistemas del Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG). Éste es un instrumento de apoyo a la Gestión de los Servicios Públicos, cuya meta es mejorar la actividad global de éstos. Se basa en el desarrollo de áreas estratégicas comunes a la gestión pública, para ciertos estándares externos y predefinidos. Comprende las etapas de desarrollo o estados de avance para cada una de ellas, a través de los procesos de formulación, implementación, seguimiento y evaluación de los programas de mejoramiento de los servicios. El cumplimiento de cada una de estas fases permite incluso que los funcionarios accedan a un incentivo económico.

Existen otros mecanismos de incentivo institucional, basados en objetivos específicos de gestión e indicadores de desempeño, cuyo cumplimiento también está asociado a un incentivo monetario para los funcionarios. Del mismo modo, se realiza a través de los procesos de formulación, implementación, seguimiento y evaluación de los compromisos de los servicios.

Una de las áreas estratégicas es el Sistema GT, que se propone como objetivo incorporar en los productos, bienes y servicios de las instituciones la perspectiva territorial. Por lo tanto, lo que se espera es que los servicios públicos operen territorialmente y que promuevan e incorporen las necesidades regionales y sus soluciones en la entrega de sus productos.

Otra, es el Sistema de Equidad de Género, que suma la perspectiva de género al proceso modernizador de la gestión en curso. Busca la incorporación de este enfoque en los programas de ministerios y servicios públicos y en las prácticas de los planificadores del Estado.

Pero no solo las empresas se encuentran certificadas, sino que también se incluyen otros organismos, como las municipalidades. Por ejemplo, desde diciembre de 2007, la Municipalidad de Ñuñoa tiene un Sistema de Gestión de Calidad de sus procesos administrativos, lo que le ha permitido obtener la certificación ISO 9001. Los procesos certificados son: Otorgamiento de permisos de edificación y recepción final perteneciente a la Dirección de Obras Municipales (DOM); Atención a la comunidad en materias de seguridad ciudadana perteneciente a la Dirección de Seguridad Ciudadana e Inspección (DSC); Otorgamiento de patentes municipales pertenecientes a la Dirección de Administración y Finanzas (DAF); Otorgamiento de licencias de conducir perteneciente a la Dirección de Tránsito y Transporte Público (DTT).

La Municipalidad de Providencia también está certificada en varias normas internacionales -ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS-, que la colocan en la vanguardia respecto a la satisfacción del usuario, optimización de los procesos mediante indicadores de efectividad, cuidado del medio ambiente y de los recursos naturales y control sobre los peligros a que se pueden ver expuestos los funcionarios en sus lugares de trabajo. En el proceso de Auditoría Externa, se recertificaron los alcances de Calidad de sus 21 procesos; en Ambiente, se recertificaron los alcances que se aplican en los recintos municipales y de servicios comunales; por último, en Seguridad y Salud Ocupacional, se certificaron todos los procesos desarrollados en la sede municipal.

El mayor grado de exigencia de parte de los clientes con las empresas se ha trasladado a los usuarios, los que comienzan a requerir de las entidades estatales los mismos niveles de calidad. La certificación de acuerdo a estándares nacionales o internacionales, al menos, acreditan que existen sistemas de gestión, y en caso de falla, la detección del error resulta mucho más fácil, mejorando el servicio entregado a la comunidad.

Artículo publicado en http://www.gestcom.cl/tendencias/160-certificacion-iso-9001-en-servicios-publicos.html

Primeras señales de las audiencias descontentas

El paro de los profesores se continúa extendiéndose, sin que se llegue a un acuerdo entre el Mineduc, el Colegio de Profesores y la Asociación de Municipalidades. Por esta causa, los estudiantes y sus padres, víctimas afectadas por este conflicto, comienzan a expresar sus primeras señales de descontento.

El paro de los profesores se ha convertido en un grave conflicto nacional, transformándose en un gallito de fuerza, en que cada uno de los actores defiende sus propios intereses, y olvidándose de las víctimas, los niños. Casi un millón de alumnos han dejado de asistir a clases.

Cerca del 80% de los docentes municipales del país rechazó, a través de una consulta nacional, la propuesta acordada por el Mineduc, el Colegio de Profesoras y la Asociación de Municipalidades. Los profesores continuarán en paro, el cual se ha extendido por más de tres semanas.

El acuerdo también había sido criticado por la Comisión de Educación de la Asociación de Municipalidades y por la Asociación de Colegios Particulares, Conacep. Críticas por la forma de pago, por los montos involucrados y por la discriminación con los docentes del sector subvencionado, el acuerdo no satisfacía los intereses de las partes involucradas.

El Gobierno criticó duramente la posición de los docentes. “Consideramos repudiable la actitud de rechazo al acuerdo”, dijo la ministra Carolina Tohá. Sin embargo, pidió al magisterio y alcaldes buscar una nueva fórmula para resolver el conflicto y terminar con el paro.

A través de todo Chile, los apoderados comienzan a expresar sus reclamos ante los efectos del paro de profesores. Alegan, que independiente del fondo de la movilización, los niños no deben sufrir las consecuencias.

En Puerto Aysén, los alumnos de los dos liceos municipalizados anunciaron diversas movilizaciones en protesta a las paralizaciones y en atención a que serán los únicos perjudicados al momento de recuperar las clases no realizadas. Sus críticas apuntan a que los profesores quieren cobrar el bono y luego recuperar las clases, para no perder sus remuneraciones. “No tenemos por qué pagar el pato de que no les hayan pagado”, manifestó el presidente del Centro de Alumnos del Liceo Raúl Broussain Campino, Vicente Hernández.

En tanto, Romina Nitor, presidenta del Centro de Alumnos del Liceo Politécnico, declaró que los estudiantes se movilizarían, si perdían las vacaciones de invierno por la recuperación de las clases no hechas. Cabe mencionar que los alumnos de ambos liceos señalaron que cuentan con el respaldo de los padres y apoderados para realizar las acciones que estimen convenientes.

A su vez, el Ministerio de Educación anunció que no pagará las subvenciones a los colegios que continúen en paro. Mientras, los Municipios pidieron al Gobierno una pronta solución al conflicto con los profesores.

Al existir distintos intereses entremezclados, la solución de este conflicto se complejiza en términos organizacionales. Los intereses particulares vuelven a primar sobre los intereses colectivos.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General

Gestcom

Artículo publicado en http://www.gestcom.cl/blogs.html

Influencia de los medios de comunicación internos

Por regla general, los medios internos de una organización sirven para informar, comprometer e involucrar a sus audiencias internas. La teoría de los efectos limitados o de la influencia personal, de Katz y Lazarsfeld, sociólogos de la comunicación, se aplica en gran parte a las comunicaciones internas de una organización.

Tradicionalmente, los efectos de los medios masivos se pueden analizar desde tres puntos de vista:

1. Audiencia: El alcance que tiene un mensaje en una organización. Se estudia a cuántos o a quiénes lo reciben dentro de ella.
2. Contenido: Cualquier texto, imagen o sonido publicado a través de un medio de comunicación. Se analiza el lenguaje, lógica y disposición del mensaje comunicado.
3. Efecto o impacto: Relacionado necesariamente con los puntos anteriores, analiza los intentos de los medios de influir en las opiniones y actitudes a corto plazo.

Desde una visión del efecto o impacto de la comunicación masiva, ésta es un proceso complejo. En consecuencia, el estudio de los pasos intermedios permite una mejor comprensión de las campañas internas y de la secuencia de eventos y variedad de factores que intervienen entre el estímulo de los medios internos y la responsabilidad individual de los colaboradores.

Los efectos de los medios internos de una organización pueden estudiarse en gran medida desde la perspectiva del análisis de la relación existente entre la comunicación masiva y la comunicación interpersonal, desarrollado por Elihu Katz y Paul Lazarsfeld en su libro Influencia personal: El papel de la gente en el flujo de comunicación de masas.

El estudio permite incluir el análisis del espacio público de una organización como el ámbito de interacción entre medios, individuos y comunidad, así como los procesos de formación de la opinión y la acción. Los distintos medios internos de una organización -en su sentido más amplio- confirman o consolidan los procesos de formación de criterios alcanzados por los entornos sociales de las personas. En esto, la teoría de la comunicación en dos escalones se puede aplicar al interior de las organizaciones como proceso de influencia, reconociendo un “grupo primario” o grupo de liderazgo.

Este conjunto de personas es determinante en la formación de opinión, ya que recibe y procesa la información de parte del (los) emisor(es), interactuando con él (ellos) y produciendo una segunda mediación o proceso de influencia hacia el resto de los colaboradores de la organización.

Hay cuatro variables que intervienen entre los medios y las audiencias, modificando –facilitando o bloqueando- los efectos de la comunicación: exposición, medio, contenido y predisposiciones.

1. Exposición: Acceso o atención producto de factores tecnológicos, políticos, económicos y voluntarios. De ahí la importancia de poner atención en involucrar a todos los individuos, en especial a los más aislados en la organización, no sujetos a la comunicación directa o indirecta con los líderes.
2. Medio: El proceso de persuasión es modificado por el canal que entrega el mensaje. Según se trate de lenguaje oral, escrito, audiovisual o a través de internet, los efectos específicos producidos en las audiencias son distintos.
3. Contenido: Se refiere a la forma, presentación, lenguaje, etc. que producen diferencias en los procesos sicológicos intervinientes –y de esta manera, en sus efectos–, concentrándose en los estímulos que provocan.
4. Predisposición: Actitudes o predisposiciones sicológicas de los miembros de la audiencia, que pueden modificar completamente el significado de un mensaje. Se incluyen las actitudes sobre los medios y sus fuentes.

Ha surgido una nueva variable, insinuada por Katz y Lazarsfeld, correspondiente a las relaciones interpersonales. El carácter de éstas y el ambiente social siempre están incorporados en la respuesta de un colaborador a una campaña interna. En el estudio de una organización, siempre debe considerarse las comunicaciones de masas microscópicas y las relaciones sociales microscópicas.

La presión social es de enorme importancia en la motivación de las personas para exponerse y ser receptivos a la influencia de las comunicaciones. Las personas rechazarán una comunicación que los separe de su grupo, reforzando el relevante rol que juegan las personas en una comunidad. Pero siempre será necesario que exista un “mecanismo social”, sicológica y físicamente cercano, que permita la conversión de las motivaciones en acciones.
Ciertas personas de una comunidad desempeñan un rol preponderante en la entrega de información y en la influencia de decisiones, determinando la forma en que las personas componen su mente.

A su vez, los medios –copresenciales, escritos o audiovisuales- de una organización influencian mucho más a estos líderes de opinión que al resto de la gente, influyendo luego los primeros a los segundos y constituyendo el flujo de las dos etapas de la comunicación.

Pero los líderes no forman un grupo aparte, ni el mando de opinión es un atributo de sólo algunas personas, sino que es parte integral del intercambio cotidiano que se da en las relaciones interpersonales. Asumen mayor importancia las redes y las conversaciones, que los roles. Pero estos líderes de opinión no son meros transportadores, sino que también son editores.

Ya en el siglo XIX, Gabriel Tarde, sociólogo, criminólogo y sicólogo social francés, definía el flujo de la comunicación en dos pasos a nivel de la sociedad como un modelo constituido por cuatro elementos: Prensa, conversación, opinión y acción. La prensa establecía la agenda temática para las conversaciones; la prensa llegaba al café, en que las personas hablaban entre sí; esto gatillaba la opinión; y la opinión se difundía y finalmente conducía a la acción.

El redescubrimiento de las relaciones interpersonales como redes potenciales de comunicación y de los líderes de opinión como miembros de un grupo con un papel dominante en las comunicaciones, han redefinido los sistemas de las organizaciones. Las relaciones interpersonales generalmente motivan más que las preferencias ideológicas o políticas, ya que tienen mayor significación como grupo social.

Una vez asumido este concepto, recién se puede pronosticar el modelo probable con el cuál funcionarán las cosas, posiblemente sorprendiendo en cuanto a las variables escogidas para definir qué es lo relevante. El no coincidir en la calificación de lo importante genera una gran frustración, pero cuando se producen afinidades o alianzas, son de gran relevancia para el comportamiento de las comunicaciones.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
Gestcom

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Gobierno accede a demandas de gendarmes

El Gobierno ingresó al Congreso el proyecto de ley que moderniza Gendarmerías de Chile, incrementando su personal y readecuando las normas de su carrera funcionaria.

No sólo los estudiantes convocan a paros, sino también los funcionarios públicos que quieren que sus peticiones sean implementadas por el Gobierno. En esta oportunidad, los gendarmes reclamaban por no estar incluidos en el proyecto de reajuste salarial para las Fuerzas Armadas. Al tercer día de una coordinada movilización, los trabajadores retomaron sus funciones luego de una reunión con el subsecretario de Justicia, Jorge Frei.

Después de la paralización de ayer de la Asociación Nacional de Funcionarios Penitenciarios (ANFUP), el Gobierno accedió a sus peticiones, ampliando el presupuesto del proyecto a 100 millones de dólares. Este financiamiento permitirá aumentar la dotación en 5802 funcionarios, esto es el 60% de la dotación; mejorar de manera importante la condición de los vigilantes grado 26 en la EUS (Escala Única de Sueldos); la mantención de la carrera funcionaria en 30 años de servicio, con la posibilidad de ampliarla voluntariamente hasta los 35 años con un bono especial de permanencia, e incrementar el número de cargos por grado, facilitando los ascensos dentro del escalafón.

Durante las dos horas de paralización de funciones, en todos los penales se impidió la entrada y salida de los reclusos. Un gendarme se encadenó a la puerta de ingreso de Santiago 1. El acceso a la cárcel El Manzano, de Concepción, fue bloqueado por los trabajadores, retrasándose el traslado de 20 internos citados a los juzgados de la ciudad y de Talcahuano. En Valparaíso, 100 reclusos fueron mantenidos a los carros celulares. En la ciudad de Puerto Montt, gendarmes formaron una barricada en el ingreso del penal de Alto Bonito. Hoy, en el centro de Santiago, gendarmes que estaban haciendo una manifestación fueron detenidos por Fuerzas Especiales de Carabineros.

A pesar de eso, el subsecretario Frei aseguró que “todo funcionó en términos normales”, salvo algunos problemas de flujo. Los diputados UDI, Felipe Ward y Marisol Turres anunciaron que solicitarán se cite al Ministro de Justicia, Carlos Maldonado, a una sesión especial de la Comisión de Constitución de la Cámara para que informe sobre la situación. La ministra secretaria de Gobierno, Carolina Tohá, emplazó a los gendarmes a sumarse al proyecto de reestructuración de Gendarmería. “Insistimos en llamar a las distintas organizaciones de Gendarmería a ir al Parlamento y a través del debate de este proyecto plantear sus inquietudes", señaló la vocera de Gobierno. Con fecha de hoy, el proyecto de ley fue ingresado a primer trámite constitucional en la Comisión de Constitución, Legislación y Justicia de la Cámara de Diputados, quedando en manos del Parlamento su discusión.

El daño de las farmacias a la RSE

Repudiable ha sido el daño producido por la colusión de las tres grandes cadenas de farmacias. Este escándalo, además de herir mortalmente la confianza en la economía de mercado, salpicó y ensució a gran parte de la clase empresarial chilena, haciendo perder credibilidad a todas las declaraciones de Responsabilidad Social Empresarial (RSE).

En un área tan sensible como la salud, este acuerdo ilegal no sólo produjo un profundo e irreversible perjuicio en la salud y economía de cada uno de los consumidores, sino que además derribó uno de los paradigmas de la economía de mercado: la confianza en los mecanismos del mercado para la fijación de precios.

Farmacias Ahumada reconoció que entre noviembre 2007 y marzo 2008 ejecutivos suyos “aceptaron participar en un mecanismo de alza de precios coordinado” con las cadenas de farmacias Cruz Verde y Salcobrand. Según parlamentarios de la Concertación, las diferencias de precio respecto a los valores de medicamentos de Cenabast fueron incluso superiores al tres mil por ciento. El abuso de sus posiciones dominantes –entre las tres cadenas reúnen el 92% del mercado de las farmacias-facilitó la implementación de conductas oligopólicas. La indagación además se ha extendido a nueve laboratorios, investigándose su participación en el proceso de colusión.

Esto instala la duda sobre cualquier otro rubro, pudiendo estarse produciendo la misma colusión. De hecho, Chile se caracteriza por mercados concentrados, complejos -en sus contratos con proveedores, estructuras de comercialización y canales de distribución- y asimétricos en su información.

Reacciones de consumidores
Las agresivas reacciones de los consumidores hacia las cadenas de farmacias no se hicieron esperar. Protestas, funas, insultos, retos y campañas por internet de clientes y grupos organizados han tenido que aguantar los trabajadores de las farmacias. Algunos locales incluso han preferido mantener semicerradas sus puertas de entrada, de manera de controlar el ingreso de personas. El Comité Pro Defensa Ciudadana comenzó a recibir un promedio de 100 llamadas diarias de consumidores que querían inscribirse en una acción legal colectiva. La organización Problemas.cl también recibió más de 500 consultas vía mail. La Fundación Chile Ciudadano y la Organización de Consumidores y Usuarios de Chile (ODECU) presentaron escritos en el expediente que lleva la Fiscalía Nacional Económica, reclamando que la audiencia se hiciera a puertas cerradas y señalando que las organizaciones que representan se harían parte en el proceso.

Han surgido también fuertes críticas a las autoridades de salud, quienes se declararon sorprendidas ante estas prácticas y que, por lo tanto, no evidenciaron no haber realizado ninguna acción para prevenirlas. El presidente de la Unión de Farmacias de Chile, Raúl Álvarez, informó de múltiples advertencias ante la opinión pública y los organismos estatales durante años, sin respuesta alguna de las autoridades.

Valor de las marcas
Frente a esto, las marcas de estas tres cadenas de farmacias han perdido valor en el mercado. Ejecutivos de marketing, creativos de agencias y expertos comunicacionales han tenido largas reuniones para establecer las estrategias comunicacionales que permitan atenuar los daños en la reputación corporativa. El valor de una marca generalmente está compuesto por indicadores “duros”, como el volumen de facturación o la participación de mercado, y factores intangibles, como es el respeto que genere en la opinión pública o la relación emocional que exista con el establecimiento. De hecho, las acciones de Farmacias Ahumada se desplomaron casi un 10% después de conocerse la denuncia de colusión.

Responsabilidad Social Empresarial
Estos hechos ilícitos contrastan con las periódicas y publicitadas acciones publicitarias y de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) que efectuaban las cadenas de farmacia y que les ha significado figurar permanentemente en los distintos rankings de reputación corporativa.

Rankings de Reputación Corporativa
Cruz Verde
En el año 2003, Cruz Verde ingresó (10° lugar) al Ranking de Reputación Corporativa realizado por Hill & Knowlton Captiva y La Tercera. Al año siguiente baja dos lugares (N°12), pero queda en cuarto lugar en la dimensión Responsabilidad Social de la Encuesta. En 2005 baja un puesto más (N°13) y en el 2006 queda excluido del ranking, reapareciendo el 2007 (N°12) y el 2008 (N°15).

En el año 2004, la consultora International Medical Statistics Health anunciaba la consolidación de Cruz Verde como líder del mercado farmacéutico. Miguel Celedón, Gerente General, señalaba: “Nuestra preocupación por las personas se refleja en cosas tan simples y directas como el hecho de comercializar los productos oncológicos e inmunológicos, entre otros, con alta significación social, prácticamente a costo”. En los años 2005 y 2006 obtenía el premio Procalidad y la mención de Cruz Verde como la marca que más se preocupaba por el cliente, según el estudio Brand Asset Valuator, eran otros de los reconocimientos de la cadena. Su bullada guerra publicitaria con Farmacias Ahumada por el concepto de precios bajos, con denuncia incluida ante el Consejo de Autorregulación y Ética Publicitaria (Conar), consolidó su posicionamiento ante la audiencia.

Farmacias Ahumada
Ha estado presente en el mismo ranking desde los inicios del ranking de Hill & Knowlton Captiva y La Tercera. El año 2002 y 2003 (8° lugar), el 2004 (N° 13), el 2005 (N° 11), el 2006 (N° 14), el 2007 (N° 13) y el 2008 (N° 12).

En su sitio web, Farmacias Ahumada se refiere a su Calidad Humana, destacando: “estamos orgullosos de la calidad humana de nuestros colaboradores, de su profesionalismo y del trabajo en equipo que caracteriza su labor…. De esta forma, tratamos de entregar lo mejor de nuestras capacidades a la Compañía y a nuestros clientes, destacándonos por la preferencia de los consumidores”. En su home, el slogan que aparece en una animación flash es “Aquí cuesta menos… Hoy y el día que usted quiera puede ahorrar en medicamentos”.

Por otra parte, en el sitio web de Acción RSE se publica la alianza entre Farmacias Ahumada y la Fundación Las Rosas. Con ese motivo, la cadena farmacéutica declaraba: “El objetivo principal de Farmacias Ahumada es mejorar la calidad de vida de sus clientes, y procurar que una mayor cantidad de personas pueda acceder a medicamentos y a una buena salud”. En su sitio web, también publicitan el aporte que hacen a la Fundación, con un banner en el home que dice: “Fundación Las Rosas… Siempre hace bien ayudar” y una sección especial dedicada al aporte entregado.

Salcobrand
La más tardía en ingresar al ya mencionado ranking de reputación, Salcobrand se ubica en el puesto N° 16 el año 2004. No figura los dos años siguientes, pero reaparece el 2007(N°19).
Ante el creciente aumento del interés de las empresas por la RSE, en 2007 llega a Chile una encuesta paralela, realizada por el Reputation Institute, la Facultad de Comunicaciones de la Universidad Católica y la revista Qué Pasa. Las tres cadenas, Cruz Verde, Farmacias Ahumada y Salcobrand clasifican en el ranking 2007 y 2008 de las empresas con mejor reputación corporativa en Chile.

Por ejemplo, Acción RSE en su boletín 76, del 1° de Marzo de 2004 señalaba la participación de las tres cadenas farmacéutica en las campañas solidarias, beneficiando con grandes aportes a las fundaciones.¿Apreciaciones erradas en su momento o cambios radicales del último período?

Los sitios web de Cruz Verde y Salcobrand fueron bajados de la red ante la avalancha de reclamos de consumidores, impidiendo la revisión de sus declaraciones de RSE.

Conclusiones
Obviamente después de la conciliación de Farmacias Ahumada con la Fiscalía Nacional Económica, todas las acciones y declaraciones de RSE de las cadenas de farmacias Cruz Verde, y Salcobrand perdieron sentido, pareciendo burdos intentos de manipulación de la opinión pública.

Fallaron las tres empresas en establecer la RSE como un estándar central de su estrategia corporativa, más allá de las cámaras fotográficas y de televisión. Se esmeraron en lograr una visibilidad de sus acciones de RSE, saturando el entorno con innumerables mensajes “socialmente” correctos, pero descuidando todo lo que no fuera visible.
No se aplicaron códigos de ética –existentes, pero probablemente cubiertos de polvo-, ni revisaron los procedimientos para cumplir las metas ni midieron el impacto que podrían producir en sus stakeholders. Sus stocks de prestigio y credibilidad, indispensables para alcanzar sus objetivos corporativos, se han reducido drásticamente. Esto las convierte en futuros casos de estudio que con el paso del tiempo, confirmarán o desmentirán que la responsabilidad social empresarial sea una condición necesaria para la sustentabilidad de una organización en el largo plazo, como factor de diferenciación y competitividad. Por el momento, la siempre presente dimensión ética de cada decisión de consumo adquiere una relevancia fundamental y se está haciendo notar en una clara preferencia de los consumidores por cualquier otra farmacia de barrio.

Este caso de colusión para aumentar significativamente los precios servirá para fundamentar todas las dudas que pudieren existir respecto a cualquier otra industria y sus acciones de Responsabilidad Social Empresarial. ¿Cuánto tiempo requerirá la opinión pública para volver a creer en las declaraciones de RSE de los empresarios?

Andrés Jirón Santandreu

Gerente General

Gestcom

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Liderando por decreto

A pesar de que la “ley del donante universal” busca aumentar las donaciones de órganos en nuestro país, la Corporación del Trasplante emitió duras críticas al proyecto aprobado por la Comisión de Salud del Senado. Es que, al igual que en muchas organizaciones, los cambios conductuales no se logran con nuevas normas, sino que requieren de cambios culturales.

Con una amplia mayoría y la abstención del senador José García, la Comisión de Salud del Senado aprobó en general el proyecto de ley en primer trámite, que establece la donación universal de órganos. Esto hace que todos los mayores de 14 años pasen en forma automática a ser donantes de órganos. Quién no quiera serlo, deberá explicitar su intención. Chile es uno de los países con más baja tasa de donación.

De las buenas intenciones del proyecto, no caben dudas. Pero, ¿cuántas veces ocurre que un propósito es loable y no logra cambios conductuales en las personas? No solamente importa el fondo de la solución, sino también su forma. Muchas organizaciones incurren en el error de mandar por decretos, sin lograr modificar comportamientos y logrando solamente desgastar la imagen de autoridad. La ley por sí sola no resolverá el problema.

Si bien el proyecto provoca un cambio profundo en el sistema de donación de órganos, pues se pasa de un procedimiento en el que prima la voluntariedad a otro en que se establece que todos son donantes mientras no se pronuncien en contrario, la Corporación del Trasplante emitió duras críticas: “no servirá para nada”, las que fueron rebatidas tanto por la Ministra de Salud(s) Jeanette Vega y por el senador Mariano Ruiz- Esquide.

El director de la Corporación, José Luis Rojas, señaló “que el tema se ha visto desde el punto de vista político, y no técnico”. Declaró que el proyecto de ley se basa en dos argumentos erróneos: el éxito de la ley en España y el rechazo de los familiares. Según Rojas, el primer fundamento es “ridículo”, ya que la ley no se ocupa, y el segundo motivo es que, a juicio de la Corporación, sólo un tercio de los familiares impide las donaciones. Y en el caso de quienes “explicitaron su deseo de donar, en más del 90% de los casos se respeta esa voluntad”, agrega.

El verdadero problema está en la pesquisa de órganos, que se podría lograr con un aumento del “número de neurólogos 24 horas en hospitales y tener suficientes camas UCI”. En definitiva, se requiere de la instalación de equipos médicos que permitan la extracción y el traslado de órganos.

Por otra parte, la máxima autoridad a nivel mundial en el tema, doctor Rafael Matesanz, director de la Organización Nacional de Trasplantes en España, apoyó los comentarios de la Corporación de Trasplantes, criticando el enfoque del proyecto de ley. “El problema no pasa porque la población chilena esté menos consciente de la donación. Lo que pasa es que en un buen número de hospitales no pueden detectar los donantes, y porque faltan coordinadores expertos en trasplantes”, señaló el experto internacional. “Los cambios de leyes no son una solución mágica (…). Al final siempre se va a pedir permiso a la familia, porque la población nunca está de acuerdo con sacar los órganos sin el permiso de la familia”, agregó.

La recién creada Comisión Nacional de Trasplantes de Órganos está elaborando un modelo de gestión integral, que busca aumentar el número de donantes de órganos en el país y que la donación funcione permanentemente durante las 24 horas del día.

Por eso, la ley del donante universal facilitará la donación de órganos, pero no necesariamente su trasplante. Si no se implementa como política pública una política integral, seguiremos viendo casos tan dramáticos como el de Felipe Cruzat, el niño de 11 años.

El Ministerio de Salud dio una dura respuesta. Ahora corresponde que la iniciativa sea estudiada en particular, para lo cual se remitió nuevamente a la Comisión de Salud, fijándose el día 30 de marzo como plazo para presentarle indicaciones.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente de Operaciones
DB Group
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Alineando competencias en la organización

¿Cómo lograr la motivación necesaria en los colaboradores, para enfrentar los desafíos que plantea el contexto actual? Muchas veces, personas reconocidas por sus conocimientos, habilidades y actitudes, no logran conformar equipos eficaces ni obtener desempeños superiores. Les falta un enfoque que aúne los esfuerzos de todos sus integrantes en las metas comunes.

Cuando un equipo de trabajo no está logrando los resultados deseados, la respuesta puede ser extremadamente simple: no sabe, no puede o no quiere. Lo difícil y complejo es hacer un buen diagnóstico, ya que muchas veces un “no quiero” es disfrazado de un “no sé” o “no puedo”. Sólo cuando una persona sabe, quiere y puede, el colaborador tiene las competencias para el cargo.

El Proyecto Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales, iniciativa conjunta impulsada por la Fundación Chile, el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo SENCE y el programa ChileCalifica trata en profundidad este tema. Las competencias laborales se dividen en competencias básicas, conductuales y funcionales o técnicas.

Las competencias básicas son todas aquellas desarrolladas principalmente en la educación inicial y comprenden conocimientos y habilidades esenciales para la vida laboral. Tradicionalmente comprenden las habilidades en las áreas de lenguaje y comunicación, aplicación numérica, solución de problemas, interacción con otros y manejo creciente de tecnologías de información. Por eso, uno de los grandes desafíos de la población chilena es aumentar la actual baja comprensión lectora, según distintas mediciones nacionales e internacionales.

Parte importante de una labor profesional está constituida por las competencias funcionales o técnicas. Son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según la calidad y los estándares establecidos por la empresa y/o por el sector productivo correspondiente.

Las competencias conductuales, en cambio, son todas aquellas que generalmente se verbalizan en términos de atributos o rasgos personales, como es el caso de la orientación al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovación, etc. Dentro de estas competencias, destacan en forma importante el management , el liderazgo y el empoderamiento. Son fundamentales, ya que establecen los estilos de liderazgo deseados en las organizaciones y los niveles de responsabilidades personales, basadas en las competencias requeridas para cada cargo.

Un buen líder siempre logra que cada uno de sus colaboradores agregue valor al negocio, delegando funciones que desarrollen las capacidades de sus subalternos. Además, realiza intervenciones precisas en las competencias de su equipo, destrabando los “no sabe”, “no puede” o “no quiere”. Para esto se requiere un modelo de gestión por competencias, que permita alinear todos los esfuerzos organizacionales de los colaboradores, en pos de las metas colectivas, por áreas e individuales establecidas en el Plan Estratégico. El uso inteligente y bien intencionado de las herramientas de clima laboral y de gestión del desempeño permite enfocarse en el cumplimiento de las metas corporativas.

Un nuevo modelo de gestión integral de los recursos humanos, que incluya los sistemas de reclutamiento y selección, de desarrollo y capacitación, de compensaciones y de relaciones laborales, permite alinear a todos las personas en pos de estos objetivos. Generalmente, el compromiso es el elemento diferenciador que distingue un buen equipo de un mal grupo de personas.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente de Operaciones
DB Group
www.dbgroup.cl

Liderando equipos en tiempos de crisis

En tiempos de crisis, alcanzar las metas de eficiencia y productividad se convierte en un verdadero desafío. Para lograrlo, el título de “Jefe” no basta ni tampoco los conocimientos técnicos que lo han apoyado siempre en tiempos normales.

De acuerdo al último estudio realizado por el Centro de Estudios Financieros (CEF) a 4000 empleados y publicado en el Centro para Empresas y Profesionales de Microsoft, se tipifican los diez pecados capitales que los trabajadores observan más a menudo en sus jefes. La mayoría se refieren a problemas de comunicaciones y de liderazgo.

Existen múltiples maneras de liderar un equipo de trabajo, pero todas tienen un denominador común: se debe conseguir el respeto y la admiración de los subalternos. En especial, en estos momentos de dificultad organizacional, el líder debe combinar las necesidades del negocio con la motricidad fina que requiere el capital humano. Para eso, debe convertirse en un modelo a imitar, con competencias como comunicación, empatía, relaciones interpersonales y autocontrol, que resultan fundamentales para la gestión del equipo de trabajo.

Debe saber aplicar sus conocimientos, habilidades y experiencia de una forma cercana, solidaria y empática, alineando a todos sus colaboradores en pos del objetivo común, evitando las innecesarias pérdidas de energía y de motivación. Esto contempla requisitos de fondo y de forma: 1) De fondo, ya que tiene que asegurarse que todos conozcan los objetivos colectivos y específicos de su equipo. Si pierde el foco, no está cumpliendo con su función, dejando un equipo y a sus integrantes a la deriva. 2) De forma, porque necesita continuamente estar motivando, alineando y comprometiendo a los integrantes de su equipo. En reemplazo de la típica imagen de autoridad, debe ser capaz de potenciar a cada uno de sus subalternos y de apoyarlos en la adaptación a los inevitables cambios. El clima laboral tiende a enrarecerse, ya que con las reducciones de personal muchos trabajadores tienen que asumir las funciones de los compañeros que se han ido.

El líder debe entender y aprovechar la diversidad de su equipo de trabajo, reconociendo cada uno de los elementos diferenciadores de sus componentes: edades, géneros, conocimientos, habilidades, actitudes, experiencias laborales y personales, etc. Y debe lograr que estos aportes sean reconocidos en forma colectiva dentro del clima organizacional, con el objetivo de potenciar al máximo el logro de los objetivos propuestos.

En épocas de crisis, el líder debe adaptarse constantemente a los cambios de la organización, de sus personas, del entorno y de las metodologías de trabajo, adecuando su estilo de jefatura. El tipo de liderazgo será definido en atención a las situaciones que se presenten, considerando el contexto de la organización y del mercado. En ese sentido, la flexibilidad se convierte en una cualidad poderosa. Si el jefe logra adecuar su liderazgo de acuerdo al entorno, todo su equipo tendrá un mejor desempeño, ya que obtendrá lo mejor de cada persona.

La capacitación y entrenamiento serán herramientas importantes para intervenir la cultura corporativa. El jefe deberá instruir y delegar en cada subalterno en forma efectiva, centrándose en coordinar y supervisar activamente en función de los objetivos grupales. El subalterno se sentirá apoyado cuando lo necesite, pero se sentirá empoderado y supervisado en sus funciones cotidianas. De esta forma los equipos de trabajo se consolidan, mejorando e incrementando su productividad aún en épocas de crisis.

Artículo publicado en sitio web http://www.gestcom.cl/blogs/viewpost/101.html.

La comunicación de un despido

La crisis económica ha motivado la paralización o postergación de muchas obras y proyectos, con la consiguiente desvinculación de trabajadores. En época de crisis, la comunicación del despido de colaboradores siempre requiere de una atención especial, tanto para los que se van como para los que se quedan.

Tanto a nivel mundial como en nuestro país, ha comenzado una ola de despidos. Sólo en enero fueron recortados más de 210.000 puestos de trabajo en EE. UU., los que se suman a los 524.000 perdidos en diciembre. En Chile, la desocupación del Gran Santiago en diciembre alcanzó un 9,7%, acercándose peligrosamente a la emblemática cifra de los dos dígitos.Siempre es necesario tomar los resguardos en términos humanos respectos a quienes están siendo despedidos. Son trabajadores que han trabajado en nuestra empresa, prestando sus servicios profesionales y colaborando con los objetivos de la organización. En estas situaciones, la forma de comunicar (el “cómo”), puede ser tan o más doloroso que el mensaje (el “qué”).

Para la empresa, siempre es una pérdida del talento de la organización. Puede ser que en el futuro se requieran nuevamente los servicios profesionales de trabajadores capacitados y con experiencia en el rubro. Por eso, se recomienda que antes de tomar decisiones irreversibles en cuanto a gestión del capital humano, se estudien y revisen otras alternativas de reducción de costos de la organización.

Es importante tener presente que son personas que fueron seleccionadas para trabajar en nuestras organizaciones por sus competencias (conocimientos, habilidades y actitudes), las que todavía siguen vigentes. Además fueron capacitadas y entrenadas para integrarse a la cultura organizacional. Lamentablemente con motivo del momento actual, los objetivos han tenido que adecuarse al nuevo entorno económico, cambiando todas las prioridades.

Pero esta decisión no sólo afecta a los colaboradores finiquitados, sino también impacta a los trabajadores que continúan en la empresa. El clima laboral decae inmediatamente, producto del creciente temor a perder el empleo, obstaculizando - e impidiendo a veces-, el surgimiento de nuevos liderazgos y de un trabajo en equipo coordinado, que permita enfrentar las amenazas del entorno y aprovechar las nuevas oportunidades.Muchos trabajadores suelen quejarse de la forma en que sus compañías gestionan los momentos de crisis, señalando que se enteran de los hechos por rumores o la prensa. Otra queja frecuente es que los departamentos de Recursos Humanos y asesores legales no logran "sintonizar" con los trabajadores.

Por eso, para hacer frente a las externalidades que conlleva una crisis económica, las organizaciones requieren poner especial atención a la gestión del talento, para así poder superar la crisis económica con el menor costo posible.

Andrés Jirón Santandreu

Gerente Comercial

DB Group

www.dbgroup.cl

Artículo publicado en sitio web www.gestcom.cl.

El rol de la prensa en las negociaciones internas

Es un hecho indiscutible que los grupos de presión han aprendido a optimizar las comunicaciones con la prensa en sus negociaciones. Ya sea para instalar temas en la agenda nacional, para escalarlos a la opinión pública o bien para encuadrarlos dentro de un determinado enfoque, los grupos de presión ya cuentan con un acertado manejo de herramientas comunicacionales.

Este año, la ANEF en forma excepcional comenzó con la paralización de sus actividades antes de que hubieran comenzado las negociaciones sobre el reajuste de remuneraciones del sector público. Era un eficaz llamado de atención para sus interlocutores, el Ministerio de Hacienda y el Ministerio del Trabajo, permitiendo la instalación del conflicto a nivel de opinión pública.

A los pocos días, la siguiente paralización ya tenía la visibilidad necesaria a nivel nacional y requería la incorporación de determinados atributos que le permitieran un apoyo ciudadano. A pesar de la ley prohíbe la paralización de funciones de servicio público y que miles de usuarios no pudieron ser atendidos en todo el sector público, -incluso con la muerte de un par de pacientes-, los ciudadanos apoyaron la paralización, según una encuesta realizada por El Mercurio y Opina. Tanto es así que ni siquiera se han hecho efectivos los descuentos de remuneraciones por los días no trabajados.

El anuncio de la promulgación de un decreto del Ministerio de Salud que establece estrictas limitaciones al trabajo en altura y que podría obligar al traslado de los campamentos mineros por debajo de la cota tres mil, implica que comienzan las negociaciones entre empresas y trabajadores, defendiendo cada uno sus propios intereses.

En todo rubro existen conflictos de legítimos intereses contrapuestos entre las partes involucradas. Hasta ahora, generalmente las negociaciones han privilegiado el apoyo legal, minimizando por completo el ámbito comunicacional.

Semana corrida

Los auspiciosos anuncios de la Ministra Serrano sobre la creación de espacios de cooperación entre empresariado y trabajadores presentan su primer desafío: la ley de la semana corrida.

Para conciliar intereses, ella se ha reunido con los presidentes de la CUT y de la CPC, Arturo Martínez y Felipe Guilisasti. Sin embargo, los cesantes, eternos ausentes en estos debates laborales, nuevamente no estarán representados por su falta de asociatividad.

Constituyen por definición un grupo fugaz del que todos quieren salir, conformado por un conjunto de individualidades transitorias, aisladas y reacias a una permanencia que posibilite la organización de sus intereses. Una supuesta situación “provisoria” que tiende a perpetuarse por los efectos perversos de nuestra legislación laboral, al impulsar la disminución de los contratos indefinidos.

La entrada en vigencia de esta ley plantea distintas posiciones: La CUT con su rechazo a cualquier intento de modificación, anunciando posibles movilizaciones, y los empresarios con eventuales reducciones de personal ante el aumento de costos en los contratos existentes.

Los chilenos hemos comprobado que grupos de presión bien organizados hacen primar sus intereses por sobre los intereses nacionales. En esta pugna de poder es evidente que la CUT y la CPC defenderán sus intereses gremiales, pero no representarán las urgencias de los más de 500.000 cesantes.

Los cesantes debieran ser los principales beneficiarios, pero no estarán representados en este debate laboral. Como siempre, deberán acatar decisiones acordadas por otros grupos de poder que privilegian intereses empresariales y sindicales.

Pero los cesantes siempre tendrán el consuelo de continuar presentes en todos los discursos políticos.

Andrés Jirón Santandreu

Carta publicada en La Tecera el 27-12-08.

Los desafíos de las comunicaciones con trabajadores a jornada parcial

Un aumento significativo del trabajo a jornada parcial en la última década ha planteado nuevos desafíos en la gestión organizacional. El 16% de la fuerza laboral en esas condiciones sitúa a Chile dentro del promedio de los países de la OCDE. Un estudio del académico Tomás Rau, de la Facultad de Economía de la Universidad de Chile revela el aumento del número de trabajadores a jornada parcial.

A pesar de ser un sistema contractual con características de un trabajo precario y con un mayor costo para la empresa, la jornada parcial ha aumentado en esta última década. Los altos índices de informalidad e inestabilidad laboral han significado una baja cotización previsional y en el seguro de desempleo.

La investigación concluye que existe una mayor incidencia de la pobreza en los trabajadores a tiempo parcial y a pesar que la remuneración por hora es mayor que la de un trabajador jornada completa, “su salario líquido mensual corresponde a un 59% del trabajador a tiempo completo”.

Según la investigación, se ha producido una asimetría en los costos laborales producto del principio de igualdad de derechos promulgada por la reforma laboral del año 2001 entre los trabajadores a tiempo parcial y sus pares a jornada completa.

Por ejemplo, el contratar a una mujer a tiempo parcial es más caro, ya que no es proporcional a su jornada laboral. Los costos fijos y variables son superiores debido, por ejemplo, a los valores de salas cunas.

Tomás Rau sostiene que este sistema ha sido una herramienta para aumentar la tasa de participación laboral femenina, aunque implique una precarización del empleo. Plantea corregir la asimetría de costos laborales de la contratación de trabajadores a tiempo parcial versus a los de jornada completa. Para esto, propone crear algún tipo de subsidio al transporte público, limitar la discrecionalidad del empleador para definir la jornada laboral y entregar una mayor flexibilidad respecto a los días de descanso.

El aumento de trabajadores a tiempo parcial presenta nuevos desafíos a la comunicación organizacional, requiriendo una mayor eficiencia de los flujos, soportes y habilidades. Para suplir la copresencialidad permanente entre colaborador y empresa, generalmente se requiere una intervención en las culturas organizacionales que facilite una mayor precisión y una motricidad más fina en las actividades de planificación, organización, dirección, coordinación y control.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente Comercial
DB Group

Artículo publicado en sitio web http://www.gestcom.cl/

Un llamado para movilizar a las audiencias

No cabe duda que la Teletón se ha convertido en una de las campañas más eficaces para movilizar a las audiencias, convirtiendo el objetivo de una Fundación en un proyecto de todos los chilenos y superando una recaudación de $ 16 mil millones.

En estos 30 años, la Teletón ha ido evolucionando y perfeccionando sus mecanismos para movilizar a las audiencias. Ha logrado una gran efectividad en involucrar a miles de personas en la recaudación de fondos para financiar la rehabilitación de niños discapacitados. Convirtió la meta de una fundación en una jornada nacional, captando la atención de la opinión pública y de los medios de comunicación, involucrando a todos los habitantes del país y a chilenos en el extranjero. La Teletón se ha incorporado en la identidad de nuestro país, superando con creces los importantes efectos de su acción social. Se ha convertido en una fiesta nacional que promueve una serie de valores positivos, en que se postergan los intereses particulares en pos de un objetivo común. Las diferencias políticas, socioeconómicas, laborales, geográficas y religiosas son mitigadas, permitiendo una colaboración coordinada y simultánea a nivel nacional en pos de una ayuda social.

Este llamado a la población se fundamenta en tres aspectos esenciales: 1) Una gran capacidad de conmover, 2) Una excelente gestión organizacional y 3) La exhibición de resultados concretos y visibles.

1) Gran capacidad de conmover

Para lograr movilizar a las audiencias, se requiere mucho más que un buen argumento. Durante el año, la atención está dirigida principalmente a los auspiciadores. Recién un par de meses antes de la Teletón, el esfuerzo comunicacional se desplaza a los consumidores, buscando su preferencia por los productos de las empresas colaboradoras. Finalmente, el día de la Teletón, la comunicación se enfoca mayoritariamente en el telespectador buscando su participación y cooperación.

Existen muchas instancias de colaboración ciudadana. A los ya recurrentes despachos en vivos desde regiones y a la asistencia de los shows programados, la ciudadanía en forma espontánea ha ido creando nuevas instancias de participación: cortes de pelo, paseos en moto, actividades deportivas, concursos en beneficio de la recaudación.

Pero el principal desafío consiste en lograr movilizar a ese telespectador. Para esto, es necesario que postergue la actividad que está realizando en su casa o lugar de trabajo y concurra al banco a hacer su aporte.

Con ese objetivo, la programación de la jornada se concentra en dos propósitos:

1) Asegurarse de mantener la audiencia a través de una programación dirigida a diferentes públicos de acuerdo al horario, con la colaboración voluntaria de rostros que aprovechan la jornada o las giras promocionales previas, para mantener una visibilidad en el medio y para construir o reforzar una imagen con el atributo de solidaridad.

2) Intercalar notas de casos reales de gran contenido emotivo. Generalmente son notas sobre pacientes actuales y sus familiares, mostrando las dificultades y adversidades con que han tenido que lidiar. Este año, al celebrarse los 30 años de la Teletón, se presentaron además muchos reportajes acerca de antiguos pacientes, con sus limitaciones ya superadas, insertos en la sociedad y desarrollando una vida lo más normal posible.

Por tratarse de la Teletón, de un viernes a un sábado, de 27 horas seguidas, es probable que la situación de recepción del programa sea en un entorno familiar. Y para motivar a las personas a salir al banco a depositar su aporte, se requiere de una comunicación con un gran contenido emocional.

2) Excelente gestión organizacional

La Teletón busca involucrar a la mayor cantidad posible de personas, creando distintas instancias de participación a lo largo de todo el país. Además de las giras promocionales previas, hay actividades de captación de fondos en todas las regiones y gestiones de Relaciones Públicas durante todo el año.

El día de la jornada, numerosos despachos en vivo en distintas ciudades buscan motivar la colaboración de la gente. Gracias a la cooperación del Banco de Chile y de su personal, la publicación constante de los dineros recaudados en cada sucursal va incentivando la contribución económica de la población.

La coordinación del programa representa un gran desafío en gestión organizacional. Por la cantidad de gente involucrada, la dispersión geográfica de las locaciones, la escasa disponibilidad de tiempo y el ego de los rostros participantes, la necesidad de ensayos previos para un programa en vivo y en directo, permiten que afloren intereses particulares por sobre el objetivo general, requiriéndose una gran capacidad de liderazgo de la dirección ejecutiva.

A esto se suma la dificultad de coordinación con personajes externos al mundo del espectáculo, como podrían ser los pacientes de los institutos de rehabilitación, ejecutivos de empresas, autoridades gubernamentales y regionales, lo que complejiza aún más la gestión organizacional.

3) Exhibición de resultados

Por último, la exhibición de resultados concretos y visibles ayuda a reforzar la imagen de credibilidad en la fundación. En tiempos que se han caracterizado por escándalos de fraude o de corrupción, incluso en instituciones de beneficencia, la visibilidad de los resultados permite a los chilenos seguir confiando en el carácter intachable de la institución.

Este año, por tratarse del hito de los 30 años, uno de los énfasis comunicacionales fue la incorporación de muchas evidencias de antiguos pacientes, ya reinsertos en una vida normal.
La visibilidad de estos casos, con sus fortalezas y debilidades, permite sensibilizar a la audiencia y recordarle el propósito final de la jornada.

En conclusión, la Teletón se ha convertido en un elemento de nuestra identidad nacional. Detrás de un loable objetivo de rehabilitación de niños con discapacidad, existe una gran complejidad organizacional. Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar a tanta gente involucrada, en tantos lugares y con tantos intereses diversos, para un programa en vivo y en directo, con una duración de 27 horas, representa todo un desafío. Pero el resultado de tener tanta gente alineada tras un objetivo común nos deja a todos los chilenos con un sentimiento de pertenencia y de un sano orgullo.

Andrés Jirón Santandreu

Artículo publicado en sitio web http://www.gestcom.cl/

Fortalecimiento de grupos de presión

El masivo rechazo de los diputados de la Concertación a la propuesta inicial del Gobierno sobre el reajuste para los funcionarios públicos, evidencia un término de las incondicionalidades políticas. La votación en el Congreso confirma el poder que logran los grupos de presión bien organizados.

Independiente de las críticas a la forma en que el Ejecutivo condujo la negociación con los empleados públicos, resulta claro que en esta ocasión prevalecieron los intereses particulares –legítimos o no- por sobre los intereses de la nación. Los 98 votos en contra y sólo cuatro a favor de la iniciativa gubernamental confirmaron la efectividad de los grupos de presión bien organizados, evidenciando la captura del Estado por parte de sus trabajadores.

Predominaron los intereses de los funcionarios públicos por sobre los derechos de los usuarios, quienes se vieron privados durante una semana de los servicios que entrega el Estado. Fueron 450.000 trabajadores de la administración estatal que paralizaron sus funciones, afectando a miles de usuarios de servicios públicos, hospitales, consultorios y del sistema educacional municipalizado. Incluso una mujer de 64 años falleció por falta de atención en Quillón, VIII Región. En el Hospital San Borja Arriarán, un menor murió por una eventual negligencia durante el paro. Aún con altos costos para la ciudadanía, los trabajadores estatales lograron el anhelado reajuste de dos dígitos, establecido en forma pareja para todos e independiente de aumentos y disminuciones de productividad de los servicios.

Primaron los intereses de los senadores por sobre los intereses de la ciudadanía. En plena época preelectoral, se trata de casi 650.000 votantes involucrados, más sus familiares y amigos, que podrían sufragar en contra de la reelección de estos parlamentarios. Hay que tener en cuenta además que en su calidad de funcionarios públicos, los senadores también reciben un reajuste por sobre los $ 600.000 en sus remuneraciones. Acercándonos al período de (re)elecciones parlamentarias, ¿Qué posibilidades reales existen de implementar la Agenda de Modernización del Estado planteada por el ministro Pérez Yoma?¿ Será posible una intervención profunda en la administración estatal mientras esté vigente la ley de inamovilidad?

Por otra parte, la capacidad de organización de los empleados públicos, liderada por Raúl de la Puente, fue destacable. La paralización anticipada de funciones, la cohesión total a nivel nacional, la incorporación de nuevos gremios por cada día de paro, lograron darle al movimiento una visibilidad extraordinaria. Esto confirma que grupos de presión bien coordinados logran auto empoderarse dentro de los sistemas. Las agrupaciones han tendido a fortalecerse dentro de las organizaciones, gracias a una acertada gestión comunicacional.

En cambio, la ofensiva del Gobierno se limitó a la mesa de negociación, desaprovechando el potencial comunicacional de los efectos del paro en la ciudadanía. Fueron los medios de comunicación masiva los que dieron cuenta en forma independiente y aislada de las consecuencias sufridas por la ciudadanía. No hubo un pronunciamiento oficial de la autoridad respecto a las casi cinco mil operaciones suspendidas ni tampoco a las horas médicas no atendidas.

Una eficiente y eficaz gestión comunicacional permite una mayor visibilidad a las agrupaciones minoritarias dentro de las organizaciones, permitiéndoles privilegiar sus intereses particulares por sobre los intereses colectivos. El empoderamiento de los grupos de presión hace prever que el próximo año la dirección de los colaboradores será compleja, en especial si tenemos en cuenta que en ese período se verán los mayores efectos de la crisis económica mundial. Un reforzamiento de las relaciones laborales permitiría atenuar los probables conflictos organizacionales.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
GestCom

Artículo publicado en sitio web http://www.politicastereo.cl/ y en http://www.gestcom.cl/.

Conflicto en la administración pública

Una vez más la ciudadanía sufre las consecuencias de la pugna de poder entre el Gobierno y la ANEF. A pesar de tener prohibido por ley la paralización de funciones, la ANEF convocó a un paro de los servicios públicos por dos días como medida de presión para obtener un 14,5% de reajuste en sueldos. El término de la paralización fue acompañado con la advertencia de un nueva huelga si las demandas no eran escuchadas.

Esto significó que durante dos días no hubo matrimonios, entregas de cédulas de identidad, certificados, recolección de basura, clases, prueba Simce, atención médica ambulatoria ni operaciones programadas. Quienes pagaron el pato fueron nuevamente los novios que se iban a casar, las personas que necesitaban sus cédulas, los pacientes de la salud pública, los apoderados que querían saber los progresos de sus hijos, los enfermos y los vecinos que tuvieron que convivir con su basura...

Hoy día Raúl de la Puente reivindicaba su derecho a la negociación colectiva y a la huelga de los funcionarios públicos. Por supuesto que tienen toda la razón... pero a cambio de la inamovilidad que gozan, producto de un error histórico de los gobiernos de Pinochet y Aylwin. Los funcionarios han asumido este beneficio como un derecho adquirido, olvidando su situación privilegiada en relación a millones de chilenos que viven con un gran temor a perder sus empleos. Llegó el momento de sincerar estas movilizaciones y de someterlas a la normativa legal.

Por otra parte, el Gobierno comunicacionalmente hace "como que no pasa ná'", conteniendo el conflicto e impidiendo escalar esta pugna a la opinión pública. A pesar de que hoy día el ministro Pérez Yoma anunció que se descontarían las horas no trabajadas, de la Puente contraamenazó con un paro nacional indefinido. No se sabe en qué va a terminar.

Considero que sería beneficioso un debate a nivel nacional sobre la administración pública que necesita Chile, sobre la pertinencia de las peticiones de los funcionarios y sobre la urgencia de la Modenización del Estado. La Agenda de Modernización ha estado presente en inumerables discursos, pero ausente en las acciones gubernamentales y parlamentarias.


Artículo publicado en sitio web http://www.politicastereo.tv/

El poder de la persuasión

Barack Obama realizó la mejor campaña electoral de la historia moderna de EE.UU. La comunicación organizacional lograda a través del contenido de su mensaje, de la sobresaliente capacidad de oratoria y del uso de las tecnologías le otorgó un triunfo arrollador. ¿Cuáles fueron las herramientas que le permitieron comprometer a millones de personas en su proyecto?

Audiencias externas

Obama necesitaba vencer las maquinarias de poder de los partidos demócrata y republicano. Pero la crisis económica y la baja aprobación del gobierno sólo permitían suponer una ventaja relativa para los demócratas. Obama logró motivar a grupos tradicionalmente apáticos y escépticos, como las minorías raciales y los jóvenes. Un estudio de Edison Media Research y de The Associated Press confirma que Obama ganó el voto de los menores de 30 años por un margen de 2 a 1. Apeló y conquistó al voto de los independientes que definen las elecciones en EE.UU. Su éxito se explica por el entusiasmo de quienes participaron, votaron y donaron fondos de una manera inédita para hacer que el cambio llegara a la Casa Blanca.

Audiencias internas

La planificación, organización, dirección, coordinación y control de sus equipos de trabajo requirieron de una gran capacidad de gestión organizacional. La extensión del territorio geográfico, la duración de la campaña, la segmentación de las audiencias y el carácter voluntario de los colaboradores exigió una comunicación interna muy precisa. Logró una eficacia en sus equipos de trabajo difícil de lograr incluso en empresas privadas con colaboradores contratados. Durante los últimos meses, se formó una “comunidad” espontánea dedicada al triunfo del candidato.

Contenidos y oratoria

En la Convención Demócrata del año 2004, un desconocido keynote speach dio su primer discurso. Su contenido apelando al consenso y su tono electrizante proyectaron de inmediato a Obama a un escenario nacional que lo recibió con mezcla de curiosidad, entusiasmo y temor. Desde ese momento se convirtió en una estrella política que irrumpió en la escena política.

Su capacidad intelectual para hablar con fluidez de temas en que no tiene experiencia y su temperamento sereno y templado en momentos de dificultades neutralizaron la percepción de inexperiencia que se le adjudicaba. “Obama tiene convicciones muy profundas, pero siempre es práctico y está dispuesto a lograr compromisos para lograr sus objetivos”, señala John Wilson, autor de “Barack Obama:This Improbable Quest”. Marlene Brill, autora de “Barack Obama:Working to Make a Difference” lo define como un hombre solícito y bueno para escuchar. “Tú puedes verlo procesando lentamente la información, recogiendo todas las opiniones y formando su juicio a partir de eso”.

La narrativa de Obama promete un sueño colectivo de esperanza y cambio. Instala estos conceptos en la contienda a través de registros emocionales, simbólicos y épicos. Su poderosa persuasión, su personalidad carismática y su gran diseño comunicacional y de marketing político hacen el resto. Encandiló a medio país con su oratoria y su historia improbable. Con gran capacidad de segmentación de audiencias, comprometió a los jóvenes a inscribirse para votar. Entregó a la generación de adultos mayores un mensaje protector que incorporaba la Seguridad Social, el sistema estatal de pensiones y la salud en el programa de gobierno. En su discurso del día de la elección transmitió un mensaje de unión convocando a todos los sectores a renovar la política e hizo un llamado a los ciudadanos a participar en los futuros cambios.

Estrategias de marketing político

Obama montó una potente organización con la colaboración de un gran número de ciudadanos. Los movilizó a través de organizaciones comunitarias y el uso de la Web 2.0. Hizo un acertado, intenso y revolucionario uso de la tecnología, de Internet y de redes sociales para sumar adherentes y recaudar fondos. Los inscritos en su sitio web recibían en forma diaria un correo con las últimas noticias de la campaña, además de SMS en sus celulares. Integró a un alto número de voluntarios cuya misión eran los “puerta a puerta” en todo el país. Conocidos los resultados de las elecciones, envió un correo electrónico a los seguidores registrados en su sitio web, agradeciendo y comunicando que seguiría en contacto con ellos. Por eso, cambió las estrategias de marketing político en EE.UU. y en el mundo, estableciendo la comunicación directa con sus seguidores sin necesidad de pasar por los medios de comunicación.

Comprendió que las redes sociales son ecosistemas vivos que se movilizan rápidamente y que tienen voz propia. Incentivó al ciudadano a involucrarse en la campaña y a estar dispuesto a trabajar por su propuesta. Abrió espacios a la discusión de ideas y a la confrontación de programas, para conocer sus prioridades y revertir la habitual apatía de los ciudadanos hacia la política. Escribir, opinar, participar y aceptar opiniones fueron la base para establecer una comunicación fluida en estas redes. Desarrolló foros en Internet que le permitieron acceder directamente a las personas y hacerlas partícipes de sus campañas y contenidos. Según algunas estimaciones, las personas registradas en su sitio web alcanzan a diez millones de votantes, a cuatro millones de donantes y a un millón de voluntarios. En resumen, creó una manera diferente de contactar a las personas, de recolectar fondos, de provocar un compromiso en sus adherentes y convertirlos en voluntarios.

Ahora será responsable de enfrentar la crisis económica, de inyectar nuevas ideas y en especial, de restablecer la fe en el destino de su país. En un momento en que EEUU parece atravesar por una severa crisis de identidad, derivada de los vacíos y desaciertos de sus autoridades, esta elección viene a dar una inyección de optimismo y confianza en la generación de un liderazgo que restituya la fortaleza y eficacia de su gobierno en un panorama que se avizora difícil en lo interno y externo en el corto y mediano plazo.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
GestCom

Artículo publicado en sitio web http://www.gestcom.cl/

Festival de paros

Las movilizaciones de los funcionarios públicos se hacen cada día más frecuentes. Son una consecuencia directa del empoderamiento de las audiencias internas, que les permite incluso contravenir la legislación chilena.
En este último tiempo, hemos sido testigos de numerosos paros en la administración pública. El Colegio de Profesores y el Instituto de Normalización Previsional estuvieron en paro en julio. En agosto, fueron la Confederación Nacional de Funcionarios de la Salud, Confusam, y el Servicio Médico Legal. El Sename, el Servicio de Impuestos Internos, el Compin, el Instituto de Salud Pública y el Servicio de Registro Civil e Identificación han paralizado sus funciones durante el mes de septiembre. Y ya hay varios paros anunciados para octubre.

Definitivamente, los paros se han convertido en un importante y eficaz mecanismo de presión en el sector público. Estas movilizaciones surgen especialmente en épocas de negociación de reajustes salariales. Y aún cuando las autoridades señalan reiteradamente que no negocian con funcionarios en paro, terminan haciéndolo ante la presión de los usuarios.
Nuestra actual legislación prohíbe a los funcionarios públicos y aquellos que atiendan servicios de utilidad pública, mantener huelgas y más aun paralizar sus funciones, ya sea en forma total o parcial. Pero esta expresa prohibición de paralización de actividades es sobrepasada regularmente, a través de la política de hechos consumados. Al lograr una visibilidad ante la opinión pública, los funcionarios en paro recuperan inmediatamente la atención de sus interlocutores.

La Constitución Política del Estado establece en su artículo 19 N°16 inciso 5° que ”no podrán declararse en huelga los funcionarios del Estado ni de las municipalidades. Tampoco podrán hacerlo las personas que trabajen en corporaciones o empresas, cualquiera que sea su naturaleza, finalidad o función que atiendan servicios de utilidad pública o cuya paralización cause grave daño a la salud, a la economía del país, al abastecimiento de la población o a la seguridad nacional. La ley establecerá los procedimientos para determinar las corporaciones o empresas cuyos trabajadores estarán sometidos a la prohibición que establece este inciso”.
Por su parte, el artículo 384 del Código del Trabajo establece taxativamente quienes no pueden declarar la huelga. Son las empresas: a) que atiendan servicios de utilidad pública y b) cuya paralización por su naturaleza causen grave daño a la salud, al abastecimiento de la población, a la economía del país o a la seguridad nacional. La calificación en estas categorías debe ser efectuada todos los años en el mes de julio, por resolución conjunta de los ministerios del Trabajo, Defensa y Economía.

Ratificado lo anterior, el Estatuto Administrativo (ley 18.834) en su artículo 84 letra i) establece como prohibición para el funcionario: “Organizar o pertenecer a sindicatos en el ámbito de la Administración del Estado; dirigir, promover o participar en huelgas, interrupción o paralización de actividades, totales o parciales, en la retención indebida de personas o bienes, y en otros actos que perturben el normal funcionamiento de los órganos de la Administración del Estado”.
En contrapartida, la OIT ha sostenido que la huelga es un derecho fundamental, por lo que sólo puede estar restringida en forma excepcional. En ese sentido, la Comisión de Expertos en Aplicación de Normas de la OIT, en sus Observaciones del año 2008 vuelve a indicarle al gobierno chileno que la prohibición de huelga todavía es demasiado amplia. Esta recomendación coincide con la del Comité de Derechos Económicos, Sociales y Culturales de las Naciones Unidas, que también considera demasiado amplia la legislación chilena en la regulación de la prohibición del derecho a huelga.

Sin embargo, mientras estas tendencias no se incorporen a la normativa nacional, no tienen efectos jurídicos. Pero ya es un hecho que los funcionarios públicos se sienten empoderados para transgredir la ley. Es el empoderamiento de las audiencias internas.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
GestCom

Artículo publicado en sitio web http://www.gestcom.cl/