Liderazgo estratégico

El liderazgo se suele asociar a personas con características muy particulares, capaces de transformar sus visiones en realidad, motivar e involucrar a otros en un proyecto. En un mundo interrelacionado y cambiante, ese liderazgo requiere la capacidad de adaptación a nuevos entornos inciertos, en que lo planificado no necesariamente ocurre.

El liderazgo estratégico es un talento organizacional en que todos los colaboradores asumen la responsabilidad de adaptarse, cuando el entorno el entorno o las circunstancias así lo requieren. Y el líder lo que hace es ayudar a los demás a confiar en sí mismas y a atreverse a actuar. De acuerdo a la teoría de Charles Darwin, se denomina evolución a cualquier proceso de cambio en el tiempo. Esto puede llevar a la aparición de nuevas especies -en este caso, nuevas organizaciones- a la adaptación a distintos ambientes o a la aparición de novedades evolutivas.

Las organizaciones que se adapten más rápidamente, serán las ganadoras. Pero para esto será necesario que sus integrantes estén comprometidos con el objetivo común, de manera que se motiven a superar todos los obstáculos que puedan surgir. El rol de los líderes apunta a alentarlos a hacer esta evolución, evitando que el statu quo se imponga. Es en esos momentos cuando se hace imprescindible alinear a todo el sistema organizacional para que pueda cumplir el objetivo común.

Este proceso consta de cuatro etapas:

1. Diagnóstico: Entender dónde estamos, apreciando las primeras señales de cambio, descubriendo y profundizando sus causas. Es un acto complejo, que requiere dejar de dirigir la vista hacia la organización y observar cuidadosamente la interrelación de la organización con el entorno.

2. Análisis: Requiere un estudio de la información disponible, visualizando las distintas hipótesis, los diferentes cursos de acción y proyectando los potenciales efectos que pueden producirse.

3. Ejecución: Sólo una vez hecho el análisis mencionado, llega el momento de implementar colectivamente el plan de acción diseñado. La definición de quién, cuándo, dónde, qué, cómo y por qué permite avanzar en la ejecución, para siempre terminar con una posterior revisión.

4. Revisión: Generalmente no sabemos si las innovaciones introducidas son efectivas para la resolución de las situaciones. El control implica estar atento a cualquier desviación del plan estratégico, de manera de poder corregir o incentivar la conducta durante la implementación de la estrategia y no reaccionar cuando ya es demasiado tarde.

Frente a procesos colectivos y simultáneos, muchas veces se producen distintos discursos simultáneos y paralelos, que en definitiva inhiben un avance más decidido en el plan de acción. Es el líder quién debe ir despejando el camino, superando todos los obstáculos que se presenten y alineando a los colaboradores tras el objetivo común. Su objetivo principal es alinear a todos los colaboradores -de planta, subciontratados y proveedores externos- tras el objetivo corporativo.

Artículo publicado en http://www.gestcom.cl/tendencias/167-liderazgo-estrategico.html

Gestión del comportamiento de las personas

En las empresas de servicios, el papel que cumplen los colaboradores es fundamental en su entrega. Para esto, resultan fundamentales el diseño, implementación y control de los procesos y sistemas que intervienen en la entrega del servicio que se hace a los clientes.

El soporte entregado por los sistemas y el apoyo recibido de la organización validan o desvirtúan cualquier esfuerzo que haga un colaborador en la entrega del servicio. Una buena voluntad, una capacidad empática o un intento de minimizar la situación no impiden una drástica calificación de parte del usuario.

La percepción de valor de servicio por parte de cliente se constituye en base a varios componentes esenciales, entre los cuales se encuentra la calidad del producto y el comportamiento de las personas. Temas generales de la organización, como el clima organizacional, los lineamientos en recursos humanos y los liderazgos de los equipos de trabajo influyen indirectamente en la construcción de esta percepción.

Las organizaciones deben visualizar las estructuras y los procesos como factores coadyuvantes del desempeño de las personas y sus interacciones. Esto debe ser implementado desde las etapas de reclutamiento y selección, en la búsqueda de candidatos que comprendan y reflejen los valores de la organización. Es decir, además de los conocimientos, se evalúan habilidades y actitudes específicas de los potenciales trabajadores.

En segundo término, en los procesos de inducción y entrenamiento, además de la capacitación técnica, será necesario adecuar y alinear las competencias conductuales y actitudinales. Es decir, durante este período se deben instalar y perfeccionar los valores, actitudes y comportamientos que favorezcan y consoliden la cultura corporativa.

En cuanto a la estructura de compensaciones, que incluye remuneraciones y recompensas, es vital que exista una perfecta claridad de las reglas. Su no aplicación o una interpretación errada pueden producir severos daños en el clima organizacional, contaminando también la entrega del servicio al cliente. Por eso, deben estar dirigidas a motivar comportamientos que agreguen valor al cliente.

Los sistemas de evaluación de desempeño generan información fundamental para la evaluación de procedimientos y colaboradores de la organización y su efectividad. En consecuencia, siempre será conveniente conocer las opiniones de los clientes sobre el servicio recibido y sus conductas posteriores (repeticiones, recomendaciones, referidos, etc.).

Por último, es importante recordar que las bases de una organización, que están en una relación directa con los clientes, son quienes mejor conocen sus necesidades. De ahí entonces que toda la empresa debe alinearse para apoyar y servir al primer escalón de la pirámide invertida, todos aquellos que se contactan en estos momentos de verdad con los clientes.

El rol de las personas es trascendental en la calidad del servicio y, por lo tanto, requieren una constante revisión de las estructuras, procedimientos y jerarquías que permitan una permanente adecuación al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General

Artículo publicado en http://www.gestcom.cl/blogs/viewpost/166.html

Los momentos de desaceleración económica siempre resultan una buena ocasión para que las organizaciones revisen la valoración que hacen sus audiencias internas de los activos intangibles, tanto respecto a su conocimiento, al uso, como a la relación con el entorno. Esto permite consolidar su efectividad en la estructura operativa, optimizando los resultados y fortaleciendo la reputación corporativa.

El Capital Intelectual está conformado por el Capital Humano, el Capital Relacional y el Capital Estructural y constituye un activo intangible, generalmente no contemplado por la contabilidad tradicional. Aún cuando en este último tiempo han surgido nuevos modelos para valorizarlos, todavía resulta difícil establecer reglas que permitan su medición y posterior control.

El Capital Humano es uno de los factores determinantes en el éxito de una organización. Su desarrollo e integración en la gestión productiva permite generar elementos diferenciadores que se constituyen como ventajas competitivas. Comprende las competencias - conocimientos, habilidades y actitudes- de los colaboradores, su capacidad de innovación, su aptitud de aprendizaje y sus valores. De ahí la importancia de las políticas de captación, retención y fidelización del Capital Humano y de un eficaz y eficiente sistema de medición de desempeños dentro de las organizaciones.

Se desarrolla mediante la capacitación, el entrenamiento y la experiencia, facilitando la necesaria adecuación a estos cambiantes tiempos. Como un factor productivo relevante, debe trabajar eficazmente en los nuevos logros que imponen los cambios del entorno laboral. Ya no basta el capital, la tecnología o la información, sino que además se requiere una gestión acertada de los colaboradores.

Según Gary Becker, Premio Nobel de Economía en 1992 por incluir en el análisis macroeconómico a un mayor rango de comportamientos humanos, sostiene que el Capital Humano constituye el mayor tesoro de las sociedades del conocimiento, que incluye competencias, salud, hábitos de trabajo y creación, difusión y utilización del saber.

El Capital Relacional comprende todas las formas de relación entre la organización y los diferentes stakeholders o grupos de interés, que se forman a través del conjunto de sus interacciones. Dentro de ellas, se encuentra el Marketing Relacional, dirigido a captar nuevos consumidores finales o a fidelizar clientes habituales. El e-marketing utiliza herramientas como los call centers, data mining, telemaketing, chat rooms, segmentación, etc. Permiten además determinar el valor futuro o presente de las acciones comunicacionales, mediante su registro, control y análisis.

El Capital Estructural corresponde a la organización, independiente de las personas que la componen. Se presenta en la calidad de su conocimiento y es fundamental para la mejora continua de la eficiencia organizacional.

Comprenden los sistemas de comunicación e información, organigramas, manuales y procedimientos laborales, bases de datos, procedimientos, usos tecnológicos y prototipos en desarrollo. Su protección incluye todas las barreras que sean necesarias para impedir que esta información acceda a terceros.

Por último, el registro, medición y control del Capital Intelectual -humano, relacional y estructural- constituyen funciones indispensables para definir la identidad corporativa de una organización, que le agregan valor en forma importante.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General

Artículo publicado en http://www.gestcom.cl/tendencias/165-capital-intelectual-al-interior-de-las-organizaciones.html

Gestión del capital humano

Dentro de la vorágine que imponen los mercados globales, importantes cambios se están produciendo en el ámbito del trabajo, modificando la esencia de las relaciones laborales entre empleadores y trabajadores. Para esto, se requiere una profunda comprensión del entorno económico, social y político que facilite la adecuación de una organización a un contexto cambiante.

Las economías mundiales están imponiendo sus requerimientos a los numerosos proveedores internacionales. La fuerte competencia está disminuyendo drásticamente los márgenes industriales, obligando a las empresas a reaccionar buscando sobrevivir, ya sea a través de fusiones, apertura a nuevos mercados o búsqueda de economías de escala.

Esto ha significado un importante cambio en las estructuras organizacionales y en las culturas corporativas. La forma en que se trabajaba hace cinco años atrás, ya no sirve para los tiempos actuales. De hecho, tendencias como la incorporación de la mujer al mundo laboral, la externalización de servicios, la contratación de proveedores a distancia, el aumento de las expectativas de vida, han obligado a cambios expresados en nuevas normas jurídicas, nuevos sistemas de compensación y nuevos horarios de trabajo. El alineamiento de todas estas personas tras un objetivo común implica un conjunto de habilidades a desarrollar.

Para esto, se requiere un profundo conocimiento de los conocimientos, habilidades y actitudes de todos los colaboradores involucrados. La imperiosa necesidad de una comunicación rápida y efectiva en una empresa implica comprender a cabalidad su sistema complejo y abierto, que influencia a su entorno y es influenciado a su vez por éste. Se produce un flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes, que involucra personas y organización. Esto incluye sus propósitos, sus medios, sus audiencias y sus emociones.

Entre más colaboradores hay, mayor complejidad tienen las redes dentro de la institución. Existen redes formales, estructuradas y explicitadas, que pueden o no cumplir sus funciones. En cambio, siempre existen redes informales, sutiles y a veces invisibles que pueden ser mucho más efectivas. Paulatinamente se ha ido remplazando la comunicación copresencial por métodos de difusión basados en soportes tecnológicos. Esta intermediación muchas veces puede obstaculizar una comunicación eficaz o producir malinterpretaciones que alteran los significados.

La comunicación horizontal se da entre personas que están a un mismo nivel dentro de la organización, a través de intercambios laterales de mensajes. Además de ser de gran utilidad para la transmisión de información, resulta de gran eficacia en labores de coordinación, control y resolución de conflictos. Inserta en la cultura de la organización, coexisten distintos modelos de influencias, de relaciones interpersonales o de grupo y de toma de decisiones. Alinear a todos los involucrados en un objetivo común siempre conlleva la postergación de intereses personales… y eso siempre cuesta.

Andrés Jirón Santandreu

Gerente General

Gestcom

Artículo publicado en blog Gestcom: http://www.gestcom.cl/blogs.html

Certificación ISO 9001 en servicios públicos

Las exigencias de acreditación de los procesos también llegan a los organismos estatales. Por esta razón, 15 instituciones estatales serán certificadas este año a través de la calificación ISO 9001, que evaluará los procesos relacionados con la provisión de bienes y servicios, considerando la perspectiva territorial y de género.

Entre los organismos incluidos en la certificación, estarán la Dirección de Presupuestos, la Subsecretaría de Transportes, Fonasa, el Servicio Nacional del Consumidor, la Secretaría General de la Presidencia y la Comisión Nacional de Energía.

El examen incluye los sistemas del Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG). Éste es un instrumento de apoyo a la Gestión de los Servicios Públicos, cuya meta es mejorar la actividad global de éstos. Se basa en el desarrollo de áreas estratégicas comunes a la gestión pública, para ciertos estándares externos y predefinidos. Comprende las etapas de desarrollo o estados de avance para cada una de ellas, a través de los procesos de formulación, implementación, seguimiento y evaluación de los programas de mejoramiento de los servicios. El cumplimiento de cada una de estas fases permite incluso que los funcionarios accedan a un incentivo económico.

Existen otros mecanismos de incentivo institucional, basados en objetivos específicos de gestión e indicadores de desempeño, cuyo cumplimiento también está asociado a un incentivo monetario para los funcionarios. Del mismo modo, se realiza a través de los procesos de formulación, implementación, seguimiento y evaluación de los compromisos de los servicios.

Una de las áreas estratégicas es el Sistema GT, que se propone como objetivo incorporar en los productos, bienes y servicios de las instituciones la perspectiva territorial. Por lo tanto, lo que se espera es que los servicios públicos operen territorialmente y que promuevan e incorporen las necesidades regionales y sus soluciones en la entrega de sus productos.

Otra, es el Sistema de Equidad de Género, que suma la perspectiva de género al proceso modernizador de la gestión en curso. Busca la incorporación de este enfoque en los programas de ministerios y servicios públicos y en las prácticas de los planificadores del Estado.

Pero no solo las empresas se encuentran certificadas, sino que también se incluyen otros organismos, como las municipalidades. Por ejemplo, desde diciembre de 2007, la Municipalidad de Ñuñoa tiene un Sistema de Gestión de Calidad de sus procesos administrativos, lo que le ha permitido obtener la certificación ISO 9001. Los procesos certificados son: Otorgamiento de permisos de edificación y recepción final perteneciente a la Dirección de Obras Municipales (DOM); Atención a la comunidad en materias de seguridad ciudadana perteneciente a la Dirección de Seguridad Ciudadana e Inspección (DSC); Otorgamiento de patentes municipales pertenecientes a la Dirección de Administración y Finanzas (DAF); Otorgamiento de licencias de conducir perteneciente a la Dirección de Tránsito y Transporte Público (DTT).

La Municipalidad de Providencia también está certificada en varias normas internacionales -ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS-, que la colocan en la vanguardia respecto a la satisfacción del usuario, optimización de los procesos mediante indicadores de efectividad, cuidado del medio ambiente y de los recursos naturales y control sobre los peligros a que se pueden ver expuestos los funcionarios en sus lugares de trabajo. En el proceso de Auditoría Externa, se recertificaron los alcances de Calidad de sus 21 procesos; en Ambiente, se recertificaron los alcances que se aplican en los recintos municipales y de servicios comunales; por último, en Seguridad y Salud Ocupacional, se certificaron todos los procesos desarrollados en la sede municipal.

El mayor grado de exigencia de parte de los clientes con las empresas se ha trasladado a los usuarios, los que comienzan a requerir de las entidades estatales los mismos niveles de calidad. La certificación de acuerdo a estándares nacionales o internacionales, al menos, acreditan que existen sistemas de gestión, y en caso de falla, la detección del error resulta mucho más fácil, mejorando el servicio entregado a la comunidad.

Artículo publicado en http://www.gestcom.cl/tendencias/160-certificacion-iso-9001-en-servicios-publicos.html

Influencia de los medios de comunicación internos

Por regla general, los medios internos de una organización sirven para informar, comprometer e involucrar a sus audiencias internas. La teoría de los efectos limitados o de la influencia personal, de Katz y Lazarsfeld, sociólogos de la comunicación, se aplica en gran parte a las comunicaciones internas de una organización.

Tradicionalmente, los efectos de los medios masivos se pueden analizar desde tres puntos de vista:

1. Audiencia: El alcance que tiene un mensaje en una organización. Se estudia a cuántos o a quiénes lo reciben dentro de ella.
2. Contenido: Cualquier texto, imagen o sonido publicado a través de un medio de comunicación. Se analiza el lenguaje, lógica y disposición del mensaje comunicado.
3. Efecto o impacto: Relacionado necesariamente con los puntos anteriores, analiza los intentos de los medios de influir en las opiniones y actitudes a corto plazo.

Desde una visión del efecto o impacto de la comunicación masiva, ésta es un proceso complejo. En consecuencia, el estudio de los pasos intermedios permite una mejor comprensión de las campañas internas y de la secuencia de eventos y variedad de factores que intervienen entre el estímulo de los medios internos y la responsabilidad individual de los colaboradores.

Los efectos de los medios internos de una organización pueden estudiarse en gran medida desde la perspectiva del análisis de la relación existente entre la comunicación masiva y la comunicación interpersonal, desarrollado por Elihu Katz y Paul Lazarsfeld en su libro Influencia personal: El papel de la gente en el flujo de comunicación de masas.

El estudio permite incluir el análisis del espacio público de una organización como el ámbito de interacción entre medios, individuos y comunidad, así como los procesos de formación de la opinión y la acción. Los distintos medios internos de una organización -en su sentido más amplio- confirman o consolidan los procesos de formación de criterios alcanzados por los entornos sociales de las personas. En esto, la teoría de la comunicación en dos escalones se puede aplicar al interior de las organizaciones como proceso de influencia, reconociendo un “grupo primario” o grupo de liderazgo.

Este conjunto de personas es determinante en la formación de opinión, ya que recibe y procesa la información de parte del (los) emisor(es), interactuando con él (ellos) y produciendo una segunda mediación o proceso de influencia hacia el resto de los colaboradores de la organización.

Hay cuatro variables que intervienen entre los medios y las audiencias, modificando –facilitando o bloqueando- los efectos de la comunicación: exposición, medio, contenido y predisposiciones.

1. Exposición: Acceso o atención producto de factores tecnológicos, políticos, económicos y voluntarios. De ahí la importancia de poner atención en involucrar a todos los individuos, en especial a los más aislados en la organización, no sujetos a la comunicación directa o indirecta con los líderes.
2. Medio: El proceso de persuasión es modificado por el canal que entrega el mensaje. Según se trate de lenguaje oral, escrito, audiovisual o a través de internet, los efectos específicos producidos en las audiencias son distintos.
3. Contenido: Se refiere a la forma, presentación, lenguaje, etc. que producen diferencias en los procesos sicológicos intervinientes –y de esta manera, en sus efectos–, concentrándose en los estímulos que provocan.
4. Predisposición: Actitudes o predisposiciones sicológicas de los miembros de la audiencia, que pueden modificar completamente el significado de un mensaje. Se incluyen las actitudes sobre los medios y sus fuentes.

Ha surgido una nueva variable, insinuada por Katz y Lazarsfeld, correspondiente a las relaciones interpersonales. El carácter de éstas y el ambiente social siempre están incorporados en la respuesta de un colaborador a una campaña interna. En el estudio de una organización, siempre debe considerarse las comunicaciones de masas microscópicas y las relaciones sociales microscópicas.

La presión social es de enorme importancia en la motivación de las personas para exponerse y ser receptivos a la influencia de las comunicaciones. Las personas rechazarán una comunicación que los separe de su grupo, reforzando el relevante rol que juegan las personas en una comunidad. Pero siempre será necesario que exista un “mecanismo social”, sicológica y físicamente cercano, que permita la conversión de las motivaciones en acciones.
Ciertas personas de una comunidad desempeñan un rol preponderante en la entrega de información y en la influencia de decisiones, determinando la forma en que las personas componen su mente.

A su vez, los medios –copresenciales, escritos o audiovisuales- de una organización influencian mucho más a estos líderes de opinión que al resto de la gente, influyendo luego los primeros a los segundos y constituyendo el flujo de las dos etapas de la comunicación.

Pero los líderes no forman un grupo aparte, ni el mando de opinión es un atributo de sólo algunas personas, sino que es parte integral del intercambio cotidiano que se da en las relaciones interpersonales. Asumen mayor importancia las redes y las conversaciones, que los roles. Pero estos líderes de opinión no son meros transportadores, sino que también son editores.

Ya en el siglo XIX, Gabriel Tarde, sociólogo, criminólogo y sicólogo social francés, definía el flujo de la comunicación en dos pasos a nivel de la sociedad como un modelo constituido por cuatro elementos: Prensa, conversación, opinión y acción. La prensa establecía la agenda temática para las conversaciones; la prensa llegaba al café, en que las personas hablaban entre sí; esto gatillaba la opinión; y la opinión se difundía y finalmente conducía a la acción.

El redescubrimiento de las relaciones interpersonales como redes potenciales de comunicación y de los líderes de opinión como miembros de un grupo con un papel dominante en las comunicaciones, han redefinido los sistemas de las organizaciones. Las relaciones interpersonales generalmente motivan más que las preferencias ideológicas o políticas, ya que tienen mayor significación como grupo social.

Una vez asumido este concepto, recién se puede pronosticar el modelo probable con el cuál funcionarán las cosas, posiblemente sorprendiendo en cuanto a las variables escogidas para definir qué es lo relevante. El no coincidir en la calificación de lo importante genera una gran frustración, pero cuando se producen afinidades o alianzas, son de gran relevancia para el comportamiento de las comunicaciones.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
Gestcom

Artículo publicado en sitio web http://www.gestcom.cl/

El fenómeno organizacional

En las organizaciones puede ocurrir que la irrupción de un “fenómeno” logre cambiar todas las estructuras de poder existentes dentro de una organización. Puede tratarse de una persona nueva en la empresa, de alguien recién ascendido o bien de alguien que se mantenga en su cargo, pero que aprovecha la oportunidad de un vacío de poder.

Esta persona, por regla general, puede tener muy bien definidas sus atribuciones en una descripción de cargo, en un organigrama o bien en un manual de procedimientos. Sin embargo, eso no le impide moverse con cierta holgura en el marco de sus atribuciones, gracias a una gran capacidad comunicacional.

Ante un vacío de poder, este nuevo líder aprovecha la situación para reestructurar las relaciones de poder dentro de una organización. Analiza, revisa y reorganiza procedimientos, jerarquías y equipos de trabajo, explicitando conflictos de intereses en algunos casos, y mediando para encontrar soluciones en otros.

Intenta capitalizar el descontento organizacional con un discurso antisistema, consciente del sentimiento de insatisfacción de las audiencias y se empodera a través ellas, desafiando a las autoridades formales en base a valores establecidos, aceptados y consolidados por sus seguidores. Aprovecha magistralmente cada inconsistencia entre discurso y acción de la autoridad, desarrolla un mensaje valórico intachable, basado en el “deber ser”.

El diputado díscolo

Marcos Enríquez-Ominami irrumpió este año electoral como el candidato a la presidencia de Chile más joven de la historia. Crítico con la Concertación, se plantea desde su interior –por ley tiene hasta el 12 de julio para renunciar a su partido si quiere ser candidato independiente-, aún en contra de la voluntad de las dirigencias de los partidos políticos.

Con encuestas que lo ubican entre el 1 y el 14% de las preferencias, tras Sebastián Piñera y Eduardo Frei, la carta que amenazaba con dejarlo fuera de la lista parlamentaria concertacionista tuvo efecto por un par de días. Pero Enríquez-Ominami optó por presentar su propia lista parlamentaria, integrando a toda una casta política que se siente perjudicada por las decisiones de las directivas partidistas y que incluso competirán con dos presidentes de partidos de la Concertación. “Nos vemos en la papeleta el 13 de diciembre”, le dijo Enríquez-Ominami a la Concertación.

El resultado en las encuestas ha sido atribuido a que la gente está demandando un cambio, y aunque sus contrincantes minimizan la permanencia del fenómeno, no pueden dejar de considerarlo con atención. El estilo de confrontación del candidato autodesignado es menos agresivo con las personas, pero ataca directamente a algunas conductas políticas, captando la empatía de la opinión pública. Pareciera ser que podría recoger todo el voto electoral que se encuentra cansado de la Concertación, pero desencantado con Piñera, rompiendo con bipartidismo tradicional de la política chilena.

Tras un largo período de reflexión, el senador socialista Carlos Ominami –padre adoptivo del candidato presidencial-, anunció que apoyaría a su hijo, incluso invitando a la gente a colaborar con las 36 mil firmas requeridas para la inscripción de la postulación de su hijo a La Moneda. Desde el conglomerado político gobernante, a su vez, Camilo Escalona, presidente del Partido Socialista (PS), emplazó al senador Ominami a “actuar en función de compromisos adquiridos” y apoyar al senador Frei.

En el círculo más cercano a éste estiman que, al haber excluido al candidato autodesignado de las primarias de la Concertación, se perdió la oportunidad de dejarlo fuera del camino, cuando su candidatura aún era incipiente. Pero esa marginación fue muy bien aprovechada por el “díscolo” diputado. ”. Por eso, para evitar una posible victimización, el freísmo decidió optar por esperar.

Pero el candidato Eduardo Frei sorprende a su equipo, al emplazar al senador Ominami: “Los problemas familiares todos los comprendemos, pero en política se toman decisiones y se toman opciones”. Mientras, Marcos Enríquez-Ominami coquetea con el PC y recorre las regiones promoviendo su candidatura ante la mirada dividida de los asesores del comando de Frei y la atenta observación de la Coalición por el Cambio, que ve cómo el diputado le arrebata el discurso de renovación. Incluso el diputado llega a defender a Flores por su alianza con Piñera, escudándolo de las numerosas críticas de la Concertación.

Jaque mate

Hasta ahora, los dos grandes bloques políticos se han enfrentado en un escenario más o menos conocido. De ahí las aprehensiones iniciales con respecto a la inscripción automática y voto voluntario. Pero una vez descartada su implementación para estas elecciones, los casi cuatro millones de chilenos no inscritos –el 80% de ellos entre 18 y 30 años- se convierten en una audiencia apetecible. Incluso puede suceder que la elección presidencial se defina por la capacidad de convocatoria de nuevos electores.

Como la elección puede depender de lo que hagan los seguidores de Enríquez-Ominami, en los dos principales conglomerados coinciden en que por ahora no pueden agredir al emergente candidato que los tiene descolocados, ya que necesitarán sus votos en una segunda vuelta. Este respaldo de las audiencias le ha significado, en la práctica, una total impunidad al diputado de la V Región.

Esto mismo que vemos en la política, quizás magnificado por tratarse de una elección presidencial, suele ocurrir en las organizaciones, en forma más disimulada, más sutil y más imperceptible. Siempre los vacíos de poder hacen surgir nuevos líderes, los que suelen romper con el establishment imperante, ya que tienen poco que perder, y todo por ganar.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
Gestcom

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Terremotos internos en las organizaciones

El anuncio de Fernando González de renunciar a la Copa Davis provocó todo un terremoto en el tenis chileno. Esta drástica medida se anunció como una oposición a la mantención de José Hinzpeter al mando de la Federación de Tenis de Chile. ¿Qué pasa cuando un colaborador relevante de una organización asume un rol de poder?

La contienda
El anuncio de la Federación de su intención de revisar los contratos con los jugadores de tenis y de incluso plantear restricciones a la participación de los padres de los jugadores en las negociaciones, fue el elemento detonante de la pugna interna dentro de la FTCh.

Desde 2005 que las partes involucradas habían acordado que las utilidades serían repartidas entre tenistas (70%) y federación (30%), una vez descontados los gastos de los eventos. Sin embargo, desde hacía tiempo que existían algunas dudas acerca de las rendiciones de cuentas.

En noviembre de 2008, Fernando González, Nicolás Massú y Paul Capdeville enviaron una carta al organismo, solicitando explicaciones por varias supuestas irregularidades en la realización de los partidos de la Copa Davis en la ciudad de Antofagasta ante el equipo de Australia. El organismo deportivo responsabilizó a los asesores de los jugadores, optando por publicar el reparto efectuado a pesar de las cláusulas expresas de confidencialidad, ahondando aún más la crisis.

Fernando González, uno de los rostros con mayor valoración de marca en la categoría de líderes carismáticos, según el estudio “Caras Cara$” de la agencia The Lab Y&R, basado en el informe Brand Asset Valuator, muy en su estilo, prefirió guardar silencio mientras preparaba un comunicado de su renuncia.

En el comunicado, que sorprendió de lleno a la mesa de Hinzpeter, González anunció su decisión de no representar más a Chile en la Copa Davis mientras José Hinzpeter se mantuviera al mando de la federación, ofreciendo incluso jugar “gratis de por vida” si es que éste dejaba su cargo.

Los efectos
Recalcando en su comunicado de prensa que nunca antes había pretendido influir con su opinión en nada relacionado con la dirigencia, González, uno de los rostros más queridos por los chilenos, escaló un conflicto interno ante la opinión pública, instalándolo y dándole la visibilidad necesaria.

Pero además de la controversia entre el triple medallero olímpico y el presidente de la Federación, el conflicto sirvió para sacar a la luz otras pugnas internas de poder:

1. ¿A quienes apoyarán Nicolás Massú y Paul Capdeville?
2. ¿En qué situación quedaría Hans Gildemeister?
3. ¿Sería Jaime Fillol quién reemplazaría a José Hinzpeter ante una eventual renuncia?

La organización
En los últimos años, las organizaciones han tendido a aplanarse jerárquicamente. Las antiguas jefaturas tradicionales –yo mando, tú obedeces- han sido reemplazadas por liderazgos más convocadores, integradores y persuasivos.

Sin embargo, también han surgido liderazgos estratégicos a distintos niveles de la organización. Son precisamente los que permiten buscar soluciones a problemas relevantes y encaminar al equipo de colaboradores tras los objetivos corporativos. Muchas veces tienen que privilegiar la explicitación de un conflicto interno, asumiendo todos los costos implícitos –económicos, laborales o de imagen-, versus la consolidación de una política del “laisser faire”, más fácil, pero también más costosa para la organización.

Fernando González, al enfrentar a José Hinzpeter, evaluó la situación y entendió muy bien dónde estaba situado, en términos de calidad de su producto, apoyo de stakeholders y respaldo de la opinión pública. Al optar por escalar el conflicto, el tenista desencadenó consecuencias irreversibles para la organización (en este caso, la Federación de Tenis de Chile).

Ahora se requerirá ese mismo liderazgo estratégico para encontrar e implementar una solución, que en definitiva, permita el cumplimiento de los objetivos de González: 1) Que nunca más las jóvenes promesas tengan que ver sus carreras truncadas por falta de apoyo y 2) Que los menores de Chile reciban el apoyo del cual las generaciones anteriores carecieron.

Propósitos que necesitarán del liderazgo estratégico de muchas personas, una vez que se solucione el conflicto.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
Gestcom

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El poder de una renuncia

Longueira, Barticciotto y Sabatini presentaron sus renuncias esta semana, causando un gran caos en sus organizaciones. Al poner término a sus contratos, lograron afectar la imagen de sus empleadores o dirigentes ante los stakeholders. Sus dimisiones se convirtieron en mensajes que desempoderaron a sus contrapartes, al resaltar tácita o expresamente argumentos que debilitan los proyectos.

Pablo Longueira
Primero fue la renuncia de Pablo Longueira al comando de Piñera. El elemento detonante fue la designación de Nicolás Monckeberg (RN) como candidato a diputado en el distrito 21, que lo hacía competir directamente con Rodrigo Álvarez, actual diputado UDI de la circunscripción y presidente del partido.

A esto se sumaba el nombramiento de Monckeberg como vocero del partido del candidato presidencial. Era una provocación directa, amparada por la inexistencia de primarias en los conglomerados políticos.

El anuncio del senador Longueira de que asumiría la jefatura del comando Álvarez y la “de todos aquellos que quieran aceptar desafíos parlamentarios en las zonas populares del país”, confirmó los motivos de su renuncia. Al agregar que “si quisiera proclamarme en el consejo UDI me demoro dos segundos”, explicitaba su intención de complicarles las elecciones presidenciales a Piñera.

La pugna interna de la Alianza ha motivado críticas de los más diversos sectores, en especial porque revela una falta de unidad de propósito en torno al proyecto político del conglomerado opositor.

Marcelo Barticciotto
El entrenador, cansado de las pugnas internas y dándose cuenta de la ingobernabilidad imperante dentro del equipo, decidió renunciar a la banca de Colo Colo. La falta de apoyo directivo en el conflicto del entrenador con parte del plantel –Rodrigo Meléndez, Miguel Riffo y Gonzalo Jara y Arturo Sanhueza- motivaron el alejamiento de Barticciotto.

"Pasaron en los últimos días, el último mes, cosas que uno como cuerpo técnico no puede aceptar: faltas de respeto, quizás falta de profesionalismo en algunos jugadores", lanzó antes de revelar los nombres.

"Los dirigentes son gente responsable, respetuosa. No tengo ningún problema, pero acá nos quitaron el piso, porque nosotros les dijimos que nosotros no podíamos convivir con estas personas que yo te nombré”, señaló en entrevista a 24 Horas de TVN.

Como consecuencia de su renuncia, cerca de 5.000 hinchas han respaldado al entrenador, ubicándose al exterior del Estadio Monumental mientras se encontraba el plantel, para gritar a favor del ex director técnico del club.

Una semana atrás, Barticciotto daba explicaciones y se le criticaba que su rendimiento había sido uno de los peores de los últimos años. La crisis interna que vivía Colo Colo hacía presagiar sólo algunas amenazas de “cortar cabezas”, pero nunca de la renuncia del DT.

La aplastante victoria del equipo albo contra la Universidad de Chile (3 - 1) contrasta con el derrota sufrida con Ñublense (2 -0) de una semana atrás, empodera a los jugadores. El inicio de una guerra de declaraciones entre el ex entrenador y Gabriel Ruiz Tagle, presidente del club, invita a reflexionar sobre la profunda crisis organizacional que vive el equipo colocolino.

Vicente Sabatini
Después de tres semanas de haber sido removido de sus funciones como Director de Programación, Vicente Sabatini dejó TVN. Esto fue consecuencia del organigrama propuesto por una empresa externa y al estudio de The Boston Consulting Group, que definía como ineficiente la división entre el Director de Programación -ficciones, envasados, series- y el de Producción -estelares, producción propia y franjeados-.

El director ejecutivo de la señal, Daniel Fernández, le ofreció volver a realizar las labores con las se consolidó en la televisión: la realización de exitosas teleseries como Los Pincheira, La Fiera, Pampa Ilusión, Iorana, El Circo de las Montini, Romané, Trampas y Caretas y La Torre 10.

Sin embargo, el realizador rechazó la nueva oferta de TVN y presentó su renuncia, poniendo fin a una era en el canal público. Con su salida, el director terminó una etapa de su carrera durante la cual definió la identidad de las teleseries de la señal estatal por más de dos décadas.

Conclusiones
La renuncia de un colaborador emblemático siempre daña la imagen del empleador ante sus diversos stakeholders. En primer lugar, respecto a sus clientes –en estos casos, adherentes de la Alianza, hinchas del Colo Colo y audiencias televisivas de TVN-, quienes deberán evalúar si mantienen su relación con la organización o siguen al líder renunciado en su nuevo camino. Además, el mensaje de la renuncia representa un contenido que desempodera a la contraparte, al recalcar tácita o expresamente la debilidad del proyecto.

En segundo lugar, para todos sus clientes internos, quienes se verán obligados a formarse una opinión de las situaciones que motivaron las renuncias, evaluando la capacidad de liderazgo, resolución de conflictos y manejo de crisis de los líderes de la organización.

Y por último, y en especial en casos de alta visibilidad, para todos los demás stakeholders que se relacionan con la organización, quienes también estarán calificando las competencias directivas de la organización.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
Gestcom

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Pugnas internas en las negociaciones

Las pugnas internas no sólo se están dando en los partidos políticos. Postergaciones de nuevos proyectos, reducciones de costos y eventuales desvinculaciones masivas o selectivas, necesariamente terminan tensionando los climas laborales, elevando niveles de conflictividad y perjudicando productividades de la organización. No tan explícitas –al no haber cámaras, prensa o público-, en las empresas también coexisten pugnas internas.

Con el aumento de la conflictividad, las pugnas internas surgen en toda organización. Desde el ámbito familiar –la unidad colectiva más básica-, hasta los partidos políticos –las estructuras organizacionales de mayor complejidad-, los conflictos proliferan en épocas de crisis. La optimización de recursos, la suspensión o postergación de proyectos y la disminución de la demanda resulta un campo fértil para la proliferación de controversias entre los integrantes de un mismo grupo de trabajo.

Los golpes e insultos entre los comandos de Frei y Gómez en la entrega de los resultados de las primarias de la Concertación, reflejan las tensiones y el nivel de conflictividad que se ha instalado dentro de las organizaciones. “No queriai reconocer la derrota, estai quebrando a la Concertación, c-------------e” dijo el senador, Camilo Escalona. “¡Te quériai dar un gustito y cagaste huevón!” insistió el presidente del Partido Socialista. José Antonio Gómez, candidato del PRSD en las primarias, se dio vuelta y le respondió “¡Qué te pasa, infeliz c-------------e!”.
Llegado el momentos de las explicaciones, el senador PS declaraba: “No soy un potijunto…Me crié en una población y escucho los partidos de fútbol con una cervecita, y puedo proferir una palabra que se salga de la Academia Española”, se excusaba el senador del PS. Finalmente, después de cuatro días y la presión de todos los partidos políticos de la Concertación, Camilo Escalona presentó formalmente sus excusas por el bizarro episodio.

Este poco edificante diálogo se da también en las empresas. Pero generalmente los ejecutivos de las empresas son más potijuntos, probablemente no criados en poblaciones y seguramente en mayor sintonía con los preceptos de la Real Academia Española. Por lo tanto, el que estos diálogos no se expresen, no significa que no ocurran en las mentes de los interlocutores. Menos explícitas, menos evidentes y menos mediatizadas, las pugnas de intereses son igualmente fuertes en el ámbito privado, y posiblemente en el ámbito de las empresas públicas.

En ese ambiente, cuesta alinear todos los intereses comunes en pos de los intereses corporativos. La conducta de cada persona afecta la de cada una de los demás y es, a su vez, afectada por éstas. Se requiere entonces de un clima laboral abierto, integrador y colaborativo. De otra manera, las pugnas siguen produciéndose, pero de manera más oculta, más soterrada y más implícita que la de nuestros honorables senadores.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General

Gestcom

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Gobierno accede a demandas de gendarmes

El Gobierno ingresó al Congreso el proyecto de ley que moderniza Gendarmerías de Chile, incrementando su personal y readecuando las normas de su carrera funcionaria.

No sólo los estudiantes convocan a paros, sino también los funcionarios públicos que quieren que sus peticiones sean implementadas por el Gobierno. En esta oportunidad, los gendarmes reclamaban por no estar incluidos en el proyecto de reajuste salarial para las Fuerzas Armadas. Al tercer día de una coordinada movilización, los trabajadores retomaron sus funciones luego de una reunión con el subsecretario de Justicia, Jorge Frei.

Después de la paralización de ayer de la Asociación Nacional de Funcionarios Penitenciarios (ANFUP), el Gobierno accedió a sus peticiones, ampliando el presupuesto del proyecto a 100 millones de dólares. Este financiamiento permitirá aumentar la dotación en 5802 funcionarios, esto es el 60% de la dotación; mejorar de manera importante la condición de los vigilantes grado 26 en la EUS (Escala Única de Sueldos); la mantención de la carrera funcionaria en 30 años de servicio, con la posibilidad de ampliarla voluntariamente hasta los 35 años con un bono especial de permanencia, e incrementar el número de cargos por grado, facilitando los ascensos dentro del escalafón.

Durante las dos horas de paralización de funciones, en todos los penales se impidió la entrada y salida de los reclusos. Un gendarme se encadenó a la puerta de ingreso de Santiago 1. El acceso a la cárcel El Manzano, de Concepción, fue bloqueado por los trabajadores, retrasándose el traslado de 20 internos citados a los juzgados de la ciudad y de Talcahuano. En Valparaíso, 100 reclusos fueron mantenidos a los carros celulares. En la ciudad de Puerto Montt, gendarmes formaron una barricada en el ingreso del penal de Alto Bonito. Hoy, en el centro de Santiago, gendarmes que estaban haciendo una manifestación fueron detenidos por Fuerzas Especiales de Carabineros.

A pesar de eso, el subsecretario Frei aseguró que “todo funcionó en términos normales”, salvo algunos problemas de flujo. Los diputados UDI, Felipe Ward y Marisol Turres anunciaron que solicitarán se cite al Ministro de Justicia, Carlos Maldonado, a una sesión especial de la Comisión de Constitución de la Cámara para que informe sobre la situación. La ministra secretaria de Gobierno, Carolina Tohá, emplazó a los gendarmes a sumarse al proyecto de reestructuración de Gendarmería. “Insistimos en llamar a las distintas organizaciones de Gendarmería a ir al Parlamento y a través del debate de este proyecto plantear sus inquietudes", señaló la vocera de Gobierno. Con fecha de hoy, el proyecto de ley fue ingresado a primer trámite constitucional en la Comisión de Constitución, Legislación y Justicia de la Cámara de Diputados, quedando en manos del Parlamento su discusión.

Alineando competencias en la organización

¿Cómo lograr la motivación necesaria en los colaboradores, para enfrentar los desafíos que plantea el contexto actual? Muchas veces, personas reconocidas por sus conocimientos, habilidades y actitudes, no logran conformar equipos eficaces ni obtener desempeños superiores. Les falta un enfoque que aúne los esfuerzos de todos sus integrantes en las metas comunes.

Cuando un equipo de trabajo no está logrando los resultados deseados, la respuesta puede ser extremadamente simple: no sabe, no puede o no quiere. Lo difícil y complejo es hacer un buen diagnóstico, ya que muchas veces un “no quiero” es disfrazado de un “no sé” o “no puedo”. Sólo cuando una persona sabe, quiere y puede, el colaborador tiene las competencias para el cargo.

El Proyecto Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales, iniciativa conjunta impulsada por la Fundación Chile, el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo SENCE y el programa ChileCalifica trata en profundidad este tema. Las competencias laborales se dividen en competencias básicas, conductuales y funcionales o técnicas.

Las competencias básicas son todas aquellas desarrolladas principalmente en la educación inicial y comprenden conocimientos y habilidades esenciales para la vida laboral. Tradicionalmente comprenden las habilidades en las áreas de lenguaje y comunicación, aplicación numérica, solución de problemas, interacción con otros y manejo creciente de tecnologías de información. Por eso, uno de los grandes desafíos de la población chilena es aumentar la actual baja comprensión lectora, según distintas mediciones nacionales e internacionales.

Parte importante de una labor profesional está constituida por las competencias funcionales o técnicas. Son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según la calidad y los estándares establecidos por la empresa y/o por el sector productivo correspondiente.

Las competencias conductuales, en cambio, son todas aquellas que generalmente se verbalizan en términos de atributos o rasgos personales, como es el caso de la orientación al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovación, etc. Dentro de estas competencias, destacan en forma importante el management , el liderazgo y el empoderamiento. Son fundamentales, ya que establecen los estilos de liderazgo deseados en las organizaciones y los niveles de responsabilidades personales, basadas en las competencias requeridas para cada cargo.

Un buen líder siempre logra que cada uno de sus colaboradores agregue valor al negocio, delegando funciones que desarrollen las capacidades de sus subalternos. Además, realiza intervenciones precisas en las competencias de su equipo, destrabando los “no sabe”, “no puede” o “no quiere”. Para esto se requiere un modelo de gestión por competencias, que permita alinear todos los esfuerzos organizacionales de los colaboradores, en pos de las metas colectivas, por áreas e individuales establecidas en el Plan Estratégico. El uso inteligente y bien intencionado de las herramientas de clima laboral y de gestión del desempeño permite enfocarse en el cumplimiento de las metas corporativas.

Un nuevo modelo de gestión integral de los recursos humanos, que incluya los sistemas de reclutamiento y selección, de desarrollo y capacitación, de compensaciones y de relaciones laborales, permite alinear a todos las personas en pos de estos objetivos. Generalmente, el compromiso es el elemento diferenciador que distingue un buen equipo de un mal grupo de personas.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente de Operaciones
DB Group
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Liderando equipos en tiempos de crisis

En tiempos de crisis, alcanzar las metas de eficiencia y productividad se convierte en un verdadero desafío. Para lograrlo, el título de “Jefe” no basta ni tampoco los conocimientos técnicos que lo han apoyado siempre en tiempos normales.

De acuerdo al último estudio realizado por el Centro de Estudios Financieros (CEF) a 4000 empleados y publicado en el Centro para Empresas y Profesionales de Microsoft, se tipifican los diez pecados capitales que los trabajadores observan más a menudo en sus jefes. La mayoría se refieren a problemas de comunicaciones y de liderazgo.

Existen múltiples maneras de liderar un equipo de trabajo, pero todas tienen un denominador común: se debe conseguir el respeto y la admiración de los subalternos. En especial, en estos momentos de dificultad organizacional, el líder debe combinar las necesidades del negocio con la motricidad fina que requiere el capital humano. Para eso, debe convertirse en un modelo a imitar, con competencias como comunicación, empatía, relaciones interpersonales y autocontrol, que resultan fundamentales para la gestión del equipo de trabajo.

Debe saber aplicar sus conocimientos, habilidades y experiencia de una forma cercana, solidaria y empática, alineando a todos sus colaboradores en pos del objetivo común, evitando las innecesarias pérdidas de energía y de motivación. Esto contempla requisitos de fondo y de forma: 1) De fondo, ya que tiene que asegurarse que todos conozcan los objetivos colectivos y específicos de su equipo. Si pierde el foco, no está cumpliendo con su función, dejando un equipo y a sus integrantes a la deriva. 2) De forma, porque necesita continuamente estar motivando, alineando y comprometiendo a los integrantes de su equipo. En reemplazo de la típica imagen de autoridad, debe ser capaz de potenciar a cada uno de sus subalternos y de apoyarlos en la adaptación a los inevitables cambios. El clima laboral tiende a enrarecerse, ya que con las reducciones de personal muchos trabajadores tienen que asumir las funciones de los compañeros que se han ido.

El líder debe entender y aprovechar la diversidad de su equipo de trabajo, reconociendo cada uno de los elementos diferenciadores de sus componentes: edades, géneros, conocimientos, habilidades, actitudes, experiencias laborales y personales, etc. Y debe lograr que estos aportes sean reconocidos en forma colectiva dentro del clima organizacional, con el objetivo de potenciar al máximo el logro de los objetivos propuestos.

En épocas de crisis, el líder debe adaptarse constantemente a los cambios de la organización, de sus personas, del entorno y de las metodologías de trabajo, adecuando su estilo de jefatura. El tipo de liderazgo será definido en atención a las situaciones que se presenten, considerando el contexto de la organización y del mercado. En ese sentido, la flexibilidad se convierte en una cualidad poderosa. Si el jefe logra adecuar su liderazgo de acuerdo al entorno, todo su equipo tendrá un mejor desempeño, ya que obtendrá lo mejor de cada persona.

La capacitación y entrenamiento serán herramientas importantes para intervenir la cultura corporativa. El jefe deberá instruir y delegar en cada subalterno en forma efectiva, centrándose en coordinar y supervisar activamente en función de los objetivos grupales. El subalterno se sentirá apoyado cuando lo necesite, pero se sentirá empoderado y supervisado en sus funciones cotidianas. De esta forma los equipos de trabajo se consolidan, mejorando e incrementando su productividad aún en épocas de crisis.

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Mesa tripartita en el sector forestal

La primera reunión de una mesa tripartita compuesta por Corma, el intendente zonal Jaime Tohá y las organizaciones sindicales del rubro, se realizó en la VII Región. El productivo diálogo social tuvo como objetivos evitar el aumento de la cesantía en la zona y ayudar a la reinserción laboral de quienes han perdido sus puestos de trabajo.

Los trabajadores forestales habían planteado la necesidad de sentarse a conversar con sus empleadores y el Gobierno en una mesa tripartita. En enero pasado, se reunieron con el intendente Jaime Tohá, quién concertó una reunión con los directivos de la Corporación Chilena de la Madera (CORMA), y los dirigentes de la Confederación de Trabajadores Forestales (CFT) para analizar la situación del rubro.

Buscaban conciliar distintas visiones y aunar voluntades en la implementación de medidas innovadoras y de aplicación rápida que permitieran paliar los efectos de la crisis económica en el sector forestal. Además de destacarse la ya vigente ampliación del decreto 701 de forestación, que permite un empleo intensivo de mano de obra, se concluyó también que la capacitación permite aumentar la productividad y generar mayor crecimiento. Como soluciones adicionales, se planteó la creación de nuevos instrumentos que contribuyan en forma significativa al fortalecimiento de la preparación de los trabajadores despedidos y se discutió sobre algunas medidas que impidan nuevos despidos.

"Creo que es motivo de orgullo que en este país y en esta región pueda haber un diálogo tan constructivo tan responsable en momentos difíciles. Hemos tenido un intercambio de criterios muy respetuoso, hemos puesto sobre la mesa algunos instrumentos que como Gobierno estamos en condiciones de disponer para contribuir a aliviar tanto la situación de trabajadores despedidos, como de aquellos que están ante el peligro de ser despedidos", señaló el intendente al término de la jornada.

Según el presidente de la Confederación de Trabajadores Forestales (CTF), Jorge González, “hablamos sobre la mesa tripartita, que está bastante acotada para empezar, pero la idea es que permita abrir un camino de diálogo y enfrentar un año difícil donde el sector forestal ha sido el más golpeado”. Habiéndose ya reunido con la ministra Claudia Serrano, Ministra del Trabajo, señaló que “la ministra ratificó la voluntad del Gobierno y del aparato del Estado de poner todas las iniciativas en acción rápidamente y apoyar todas las gestiones que se hagan en beneficio de los que están sin trabajo”.

En representación de la Corma, estuvieron José Rafael Campino, Presidente Nacional de la organización, Juan Eduardo Correa, Vicepresidente Nacional, María Teresa Arana, Gerente General y Emilio Uribe, Gerente Regional. Las conclusiones a las que se llegaron durante la jornada serán comunicadas a las empresas asociadas dentro del plazo de una semana. Al término de la reunión, destacó “la muy buena disposición y un alto grado de responsabilidad de los dirigentes sindicales" y "la actitud tremendamente creativa e inteligente del intendente, por lo que creo que aquí se sacó un siete".

Todos los estamentos participantes manifestaron su plena satisfacción con este primer encuentro, destacando la buena disposición y alto grado de responsabilidad de todos los interlocutores. Un buen ejemplo de trabajo colaborativo a seguir en otros sectores de la economía nacional.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente de Operaciones
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Aumento de conflictividad en el ambiente

No solamente la crisis económica está elevando peligrosamente los niveles de conflictividad en el ambiente. A ella se suman las tensiones propias de un año de elecciones presidenciales y parlamentarias. El ambiente de abierta confrontación que está viviendo el mundo político podría desplazarse al ámbito laboral, en especial ante una eventual pugna producto del debate por el proyecto de ley sobre negociación colectiva.

La constancia por amenazas de muerte que dejó en Carabineros el diputado PPD Jaime Quintana, en contra del senador, Roberto Muñoz Barra, también PPD, refleja el alto nivel de conflictividad que estamos viviendo como país y anticipa un año de fuertes confrontaciones. La competencia por el cupo senatorial de la Araucanía Norte ha vivido momentos borrascosos. Un fuerte altercado se produjo entre ambos parlamentarios tras el corte de cinta de un nuevo recinto deportivo en Lautaro. En la ceremonia se encontraban presentes el intendente (s) Christian Dulansky (PS), del alcalde de Lautaro, Renato Huari (DC), entre otras personas, pero a pesar de que ambos reconocen haber presenciado los hechos, dicen no haber escuchado los dichos que relata Quintana.

El incidente habría sido gatillado por la creación de un grupo en Facebook titulado “No más Muñoz Barra… por favor”, con 158 miembros a la fecha, que según denuncia el senador, forman parte de una campaña en su contra, en la que participaría una de las asesoras del diputado. Según el diputado denunciante, al final de la ceremonia se produjo un conjunto de agresiones verbales, insultos y todo tipo de expresiones entre los dos políticos. El senador Muñoz habría proferido algunas amenazas en contra del diputado Quintana: “Tendrás que pasar por sobre mi cadáver para ser senador…Te voy a matar”, es una de las frases que contiene la acusación recibida por Carabineros y luego llevada al Ministerio Público por existir en ella hechos que constituirían delito. Por su parte, el senador Muñoz Barra desmintió “total, absoluta e indignadamente” la acusación. “Sería muy torpe y el rey de los imbéciles hacerlo en un acto público. Hay un juego electoral de una persona que se ve menoscabada para las primarias internas (…) Cómo se le puede ocurrir a usted que un senador de la República, en una ceremonia pública, en un lugar público, va a ser tan torpe para decir un disparate como ese. Ésta es una maniobra más que se suma a ese Facebook dirigido contra mí”, señaló, agregando que está preparando un informe para presentarlo al Tribunal Supremo del partido y que ya solicitó a Facebook que cierre el grupo en su contra. Ambos parlamentarios se verán enfrentados el 31 de mayo en las primarias internas de su partido político, para escoger el candidato a la senaduría por la Araucanía Norte.

Las amenazas proferidas por la alcaldesa Carolina Plaza (ex UDI) en contra de la concejala (PS) Camila Benado en entrevista al diario Las Últimas Noticias también reflejan los ánimos candentes. “Camila Benado va a vivir los peores tres años de su vida, de aquí hasta que yo termine de ser alcaldesa” declaró la edil de Huechuraba. En respuesta, la concejala estaría presentando este martes un recurso de protección en la Corte de Apelaciones de Santiago.

También dentro de la pugna electoral, los dirigentes regionales de la DC optaron por marginarse del acto inaugural de la campaña de Frei en Talca, molestos con los organizadores del evento. Con la presencia de unas 500 personas, entre ellas los presidentes de la DC, Juan Carlos Latorre; del PS, Camilo Escalona y del PPD, Pepe Auth; parlamentarios oficialistas, autoridades locales, sociales y vecinales, se notó la ausencia en la ceremonia del diputado Pablo Lorenzini; del presidente regional del partido, Rodrigo Sepúlveda; del presidente provincial, Marcelo Bravo y del diputado Roberto León, aunque éste faltó por motivos personales.

Además, los constantes intentos del comando del candidato Eduardo Frei por suspender las primarias, pretenden presionar al aspirante radical José Antonio Gómez, generando también un clima de confrontación dentro de la Concertación. Los presidentes del PS y de la DC se han sumado al llamado de los partidarios del senador Frei, pidiendo la bajada del precandidato PRSD.

En medio de las diferencias que genera la agenda laboral en el Gobierno, el envío al Congreso del proyecto de ley sobre negociación colectiva provocará un aumento del nivel de conflictividad. Desde ya, la Oposición acusa a la Concertación de introducir con afanes electorales propuestas que en la práctica perjudicarán la creación de puestos de trabajo. Por eso, el vocero Francisco Vidal salió a precisar que será la Presidenta Bachelet quién decidirá sobre el tema. La llegada de marzo seguramente reactivará las marchas de protesta por los masivos despidos como consecuencia de la crisis económica. Ya hay movilizaciones calendarizadas a partir del 8 de marzo hasta el 1° de mayo, convocadas por la CUT. Según el encargado de conflictos de la Central Unitaria de Trabajadores, CUT, Cristián Cuevas, se busca “sensibilizar al Ejecutivo para que intervenga y acelere los procesos que sirvan para paliar la crisis social que estamos viviendo” , lanzando la advertencia de que no se debe “aceptar pacíficamente los despidos”.

Seguramente el escenario económico y laboral empeorará durante el mes de marzo, de acuerdo a todas las proyecciones. Si en enero fueron presentadas 150 mil cartas de despido según la propia Dirección del Trabajo, durante el presente mes terminarán todos los contratos de los trabajadores temporeros, agravando aún más las cifras de desempleo. Por eso, a medida que las cifras de la economía sean más desfavorables, con trimestres de crecimiento negativo y desempleo consolidado en los dos dígitos, inquieta el carácter y la frecuencia que puedan tomar las movilizaciones. Además, existe una gran preocupación en muchos sectores sobre la utilización política que se pueda hacer de este tipo de manifestaciones. Un dato importante a tener en cuenta es que de las 324 negociaciones colectivas programadas para el año, el 74% de esos procesos se concentrará en el segundo semestre, es decir, coincidiendo con la etapa más fuerte de la campaña electoral de los próximos comicios parlamentarios y presidenciales.

Frente a estos hechos, tanto el Gobierno como la Oposición no deben dejarse sorprender por intereses políticos particulares, sino ser mucho más proactivos en el combate a la cesantía; generar un entorno pro inversión y dirigido a crear fuentes de trabajo en el sector privado; y ser previsor de situaciones que puedan escalar afectando los intereses del país.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente de Operaciones
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La comunicación de un despido

La crisis económica ha motivado la paralización o postergación de muchas obras y proyectos, con la consiguiente desvinculación de trabajadores. En época de crisis, la comunicación del despido de colaboradores siempre requiere de una atención especial, tanto para los que se van como para los que se quedan.

Tanto a nivel mundial como en nuestro país, ha comenzado una ola de despidos. Sólo en enero fueron recortados más de 210.000 puestos de trabajo en EE. UU., los que se suman a los 524.000 perdidos en diciembre. En Chile, la desocupación del Gran Santiago en diciembre alcanzó un 9,7%, acercándose peligrosamente a la emblemática cifra de los dos dígitos.Siempre es necesario tomar los resguardos en términos humanos respectos a quienes están siendo despedidos. Son trabajadores que han trabajado en nuestra empresa, prestando sus servicios profesionales y colaborando con los objetivos de la organización. En estas situaciones, la forma de comunicar (el “cómo”), puede ser tan o más doloroso que el mensaje (el “qué”).

Para la empresa, siempre es una pérdida del talento de la organización. Puede ser que en el futuro se requieran nuevamente los servicios profesionales de trabajadores capacitados y con experiencia en el rubro. Por eso, se recomienda que antes de tomar decisiones irreversibles en cuanto a gestión del capital humano, se estudien y revisen otras alternativas de reducción de costos de la organización.

Es importante tener presente que son personas que fueron seleccionadas para trabajar en nuestras organizaciones por sus competencias (conocimientos, habilidades y actitudes), las que todavía siguen vigentes. Además fueron capacitadas y entrenadas para integrarse a la cultura organizacional. Lamentablemente con motivo del momento actual, los objetivos han tenido que adecuarse al nuevo entorno económico, cambiando todas las prioridades.

Pero esta decisión no sólo afecta a los colaboradores finiquitados, sino también impacta a los trabajadores que continúan en la empresa. El clima laboral decae inmediatamente, producto del creciente temor a perder el empleo, obstaculizando - e impidiendo a veces-, el surgimiento de nuevos liderazgos y de un trabajo en equipo coordinado, que permita enfrentar las amenazas del entorno y aprovechar las nuevas oportunidades.Muchos trabajadores suelen quejarse de la forma en que sus compañías gestionan los momentos de crisis, señalando que se enteran de los hechos por rumores o la prensa. Otra queja frecuente es que los departamentos de Recursos Humanos y asesores legales no logran "sintonizar" con los trabajadores.

Por eso, para hacer frente a las externalidades que conlleva una crisis económica, las organizaciones requieren poner especial atención a la gestión del talento, para así poder superar la crisis económica con el menor costo posible.

Andrés Jirón Santandreu

Gerente Comercial

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Campaña comunicacional del Poder Judicial

Se comienzan a ver los primeros resultados de la campaña comunicacional iniciada el año pasado por el Poder Judicial. El Pleno de la Corte Suprema pidió a todos los magistrados y funcionarios una declaración jurada sobre sus vínculos y parentescos en el Poder Judicial.

Después de las Jornadas de Reflexión efectuadas en octubre de 2008 en la ciudad de Santa Cruz, Sexta Región, que reunió a los Ministros de la Corte Suprema, se adoptó una serie de medidas para reforzar la transparencia de los procedimientos y mejorar los controles del máximo tribunal.

Para estos efectos, se acordó crear una Comisión de Transparencia e Información del Poder Judicial, encabezada por el Vocero de la institución y conformada por dos ministros de la Corte Suprema, un ministro de la Corte de Apelaciones, el director de la Corporación Administrativa de este poder y la directora de la Academia Judicial.

Dentro de las medidas establecidas, se incluye la publicación del proceso de formación de las quinas y ternas que el máximo tribunal deberá proponer para los cargos de ministros, fiscales y jueces, entregándose información sobre los antecedentes de los postulantes e identificando el nombre de los ministros que hayan votado por ellos.

En el ámbito de la transparencia, el acuerdo de la Corte Suprema propuso dar una tramitación rápida a la Ley de Acceso a la Información Pública, para facilitar la entrega de información a los ciudadanos. Otras medidas están especialmente dirigidas a mejorar la calidad del servicio que se entrega.

En esta oportunidad, y basándose en el principio constitucional de probidad y transparencia que deben regir las actuaciones de los organismos estatales, los funcionarios deberán presentar una declaración jurada en que informen de sus parentescos en el Poder Judicial. El plazo para entregarla venció el 15 de enero. De la misma manera, también deberán adjuntar esa declaración a cada uno de los concursos públicos en que postulen a nuevos cargos.

Por otra parte, dentro de las medidas implementadas por el Comité de Transparencia e Información, está la creación de un nuevo sistema de ingreso para los periodistas, permitiéndole ingresar por una fila especial exclusiva para ingresos preferenciales.

Este principio de modernización global debe ser reconocido y estimulado entusiastamente.

Andres Jiron Santandreu

Gerente Comercial

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El rol de la prensa en las negociaciones internas

Es un hecho indiscutible que los grupos de presión han aprendido a optimizar las comunicaciones con la prensa en sus negociaciones. Ya sea para instalar temas en la agenda nacional, para escalarlos a la opinión pública o bien para encuadrarlos dentro de un determinado enfoque, los grupos de presión ya cuentan con un acertado manejo de herramientas comunicacionales.

Este año, la ANEF en forma excepcional comenzó con la paralización de sus actividades antes de que hubieran comenzado las negociaciones sobre el reajuste de remuneraciones del sector público. Era un eficaz llamado de atención para sus interlocutores, el Ministerio de Hacienda y el Ministerio del Trabajo, permitiendo la instalación del conflicto a nivel de opinión pública.

A los pocos días, la siguiente paralización ya tenía la visibilidad necesaria a nivel nacional y requería la incorporación de determinados atributos que le permitieran un apoyo ciudadano. A pesar de la ley prohíbe la paralización de funciones de servicio público y que miles de usuarios no pudieron ser atendidos en todo el sector público, -incluso con la muerte de un par de pacientes-, los ciudadanos apoyaron la paralización, según una encuesta realizada por El Mercurio y Opina. Tanto es así que ni siquiera se han hecho efectivos los descuentos de remuneraciones por los días no trabajados.

El anuncio de la promulgación de un decreto del Ministerio de Salud que establece estrictas limitaciones al trabajo en altura y que podría obligar al traslado de los campamentos mineros por debajo de la cota tres mil, implica que comienzan las negociaciones entre empresas y trabajadores, defendiendo cada uno sus propios intereses.

En todo rubro existen conflictos de legítimos intereses contrapuestos entre las partes involucradas. Hasta ahora, generalmente las negociaciones han privilegiado el apoyo legal, minimizando por completo el ámbito comunicacional.