El liderazgo de Bielsa

La exitosa campaña del equipo chileno en las clasificatorias del Mundial, comprueban el exitoso liderazgo de Marcelo Bielsa, instalando nuevos estándares de gestión estratégica del capital humano en nuestro país.

La extraordinaria profundidad del diagnóstico del entrenador demuestra su gran capacidad para teorizar y desarrollar teorías. Con un impresionante sustento teórico, es capaz de llevarlo a la realidad y de aplicarlo en la práctica. Sus múltiples y diferentes estrategias quedan instaladas en los jugadores antes del partido y, durante el transcurso del juego, éstos la van aplicando y haciendo suya.

No resulta fácil alinear a estos once colaboradores en la cancha, más los reemplazos, tras el objetivo común: ganar el partido. Los egos individuales, los lucimientos personales y los esfuerzos estériles van dando lugar a un esfuerzo colectivo, a una sinergia que hace que el resultado final sea mucho más que la suma de todos los esfuerzos individuales.

Sus intervenciones en el equipo son puntuales, específicas y muchas veces, casi imperceptibles. Basadas en certeros diagnósticos, a través de grandes explicaciones o breves comentarios, logra cambiar formas de actuar y pensar. Para esto, selecciona y utiliza evidencias precisas, concisas e irrefutables, las que producen un efecto en sus interlocutores.

Trabajador, perfeccionista y minucioso, logra a través de pequeños detalles motivar conductas positivas, corregir comportamientos negativos y reforzar objetivos colectivos. De esa manera, consolidó una cultura organizacional en que prima la transpiración por sobre la inspiración. Adiós a los lucimientos personales, esporádicos y poco confiables de los jugadores, siendo reemplazados por un espíritu colectivo, sólido y contundente.

Tras largas horas de estudio y reflexión, descubre y selecciona los argumentos para provocar los cambios deseados en los comportamientos de su equipo. Conocedor de las claves que consolidan o destruyen una cultura corporativa, la ha ido esculpiendo con precisión, incentivando las mejores prácticas y desterrando las actuaciones dañinas.

Siendo un excelente estratega, logra provocar las tensiones necesarias para provocar cambios y las administra extraordinariamente bien. Sin temor a derribar paradigmas, sistematiza procesos y diseña procesos, como cualquier gerente de área. Se concentra en el qué y en el cómo, privilegiando el aprendizaje de largo plazo por sobre resultados inmediatos. Sin éste, el cambio resulta insostenible en el tiempo.

Rentabiliza cada derrota, sacándole el máximo de provecho para el equipo, los jugadores y él. Reconoce el valor de las derrotas, minimizando los éxitos, de manera de reforzar el proceso de cambio de mentalidad. Contrario a los exitismos precarios, optó por un camino lento, profundo y seguro. De una manera seria y profesional, cambió el liderazgo de muchos entrenadores y de más de algún ejecutivo chileno.

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Gestión estratégica del capital humano

Los encargados de gestionar el capital humano de una organización se encuentran a lo largo de toda la institución. En primer lugar, son los jefes directos quienes necesitan asumir un rol protagónico en la gestión de los desempeños de sus colaboradores. En forma simultánea, la Gerencia de Personas se enfoca en alinear a todos los colaboradores tras un objetivo común, destacando la misión, visión y valores corporativos.

El logro de resultados y la consolidación de recursos dependen en gran medida del comportamiento de los colaboradores. Los procesos humanos, además de los recursos tecnológicos y financieros, pueden ser los elementos diferenciadores que consoliden una ventaja competitiva.

Éstos están compuestos en primer lugar por el reclutamiento y selección. A continuación, la gestión, con su correspondiente evaluación, también puede agregar valor a procesos productivos o de servicios. La definición de las remuneraciones y su implementación también resultan vitales para una organización. Por último, también son importantes la oportunidad y precisión de los procesos de desvinculación.

Es la gestión de los procesos humanos y organizacionales la que contribuye a mejorar el desempeño y la satisfacción de las personas, de manera de crear valor para los agentes externos e internos del sistema. Esto no suele producirse en forma espontánea, sino que requiere de intervenciones muy precisas.

Por otra parte, los desempeños laborales no están constituidos por una sola variable, sino que están compuestos por múltiples dimensiones, intrínsecas o externas a la persona. Otra variable a considerar es la dependencia que se produce entre las variables “desempeño” y “satisfacción”.
Por esta razón, las jefaturas serán evaluadas tanto por la productividad, como por el clima interno de la sección o departamento. Una débil relación entre ambos, podrá producir resultados inmediatos, quizás a corto plazo, pero jamás en forma duradera.

Por último, cabe recordar que el objetivo final de una organización es crear valor para sus stakeholders, permitiendo que el trabajo sinérgico sea más valioso que la suma de labores individuales. Sin embargo, esta percepción siempre será evaluada desde el punto de vista de las audiencias y no del emisor. No basta con hacer una buena gestión, sino también hay que comunicarla tanto a las audiencias externas como internas.

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Liderando equipos en tiempos de crisis

En tiempos de crisis, alcanzar las metas de eficiencia y productividad se convierte en un verdadero desafío. Para lograrlo, el título de “Jefe” no basta ni tampoco los conocimientos técnicos que lo han apoyado siempre en tiempos normales.

De acuerdo al último estudio realizado por el Centro de Estudios Financieros (CEF) a 4000 empleados y publicado en el Centro para Empresas y Profesionales de Microsoft, se tipifican los diez pecados capitales que los trabajadores observan más a menudo en sus jefes. La mayoría se refieren a problemas de comunicaciones y de liderazgo.

Existen múltiples maneras de liderar un equipo de trabajo, pero todas tienen un denominador común: se debe conseguir el respeto y la admiración de los subalternos. En especial, en estos momentos de dificultad organizacional, el líder debe combinar las necesidades del negocio con la motricidad fina que requiere el capital humano. Para eso, debe convertirse en un modelo a imitar, con competencias como comunicación, empatía, relaciones interpersonales y autocontrol, que resultan fundamentales para la gestión del equipo de trabajo.

Debe saber aplicar sus conocimientos, habilidades y experiencia de una forma cercana, solidaria y empática, alineando a todos sus colaboradores en pos del objetivo común, evitando las innecesarias pérdidas de energía y de motivación. Esto contempla requisitos de fondo y de forma: 1) De fondo, ya que tiene que asegurarse que todos conozcan los objetivos colectivos y específicos de su equipo. Si pierde el foco, no está cumpliendo con su función, dejando un equipo y a sus integrantes a la deriva. 2) De forma, porque necesita continuamente estar motivando, alineando y comprometiendo a los integrantes de su equipo. En reemplazo de la típica imagen de autoridad, debe ser capaz de potenciar a cada uno de sus subalternos y de apoyarlos en la adaptación a los inevitables cambios. El clima laboral tiende a enrarecerse, ya que con las reducciones de personal muchos trabajadores tienen que asumir las funciones de los compañeros que se han ido.

El líder debe entender y aprovechar la diversidad de su equipo de trabajo, reconociendo cada uno de los elementos diferenciadores de sus componentes: edades, géneros, conocimientos, habilidades, actitudes, experiencias laborales y personales, etc. Y debe lograr que estos aportes sean reconocidos en forma colectiva dentro del clima organizacional, con el objetivo de potenciar al máximo el logro de los objetivos propuestos.

En épocas de crisis, el líder debe adaptarse constantemente a los cambios de la organización, de sus personas, del entorno y de las metodologías de trabajo, adecuando su estilo de jefatura. El tipo de liderazgo será definido en atención a las situaciones que se presenten, considerando el contexto de la organización y del mercado. En ese sentido, la flexibilidad se convierte en una cualidad poderosa. Si el jefe logra adecuar su liderazgo de acuerdo al entorno, todo su equipo tendrá un mejor desempeño, ya que obtendrá lo mejor de cada persona.

La capacitación y entrenamiento serán herramientas importantes para intervenir la cultura corporativa. El jefe deberá instruir y delegar en cada subalterno en forma efectiva, centrándose en coordinar y supervisar activamente en función de los objetivos grupales. El subalterno se sentirá apoyado cuando lo necesite, pero se sentirá empoderado y supervisado en sus funciones cotidianas. De esta forma los equipos de trabajo se consolidan, mejorando e incrementando su productividad aún en épocas de crisis.

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Liderazgo de nuevos profesionales

En esta época del año, muchas empresas contratan a profesionales recién recibidos. Estos nuevos colaboradores recién se inician en la vida laboral, pero traen características muy definidas y generales a esta nueva generación. Por ejemplo, una muy buena formación académica y un escaso desarrollo de habilidades blandas.

Un reciente estudio de Mide UC de la Universidad Católica para el Ministerio de Educación reveló que la formación superior de los profesionales universitarios dista mucho de la esperada. De partida, los recién egresados de las universidades chilenas son bastante críticos con la formación recibida, ya que aseguran no haber sido formados en habilidades blandas, idiomas y compromiso social. Ratificando lo anterior, sus potenciales empleadores les suman además graves falencias en expresión oral y escrita, en habilidades interpersonales y en adecuación al mundo laboral.

El estudio señala que las carencias más frecuentes se notan en la falta de habilidades tan necesarias como el saber identificar y resolver un problema, ser autónomos para tomar decisiones, comandar equipos de trabajo y saber expresarse correctamente en forma verbal y escrita. A pesar de que muchos de estos temas son abordados por las universidades, todavía se piensa que son habilidades innatas obtenidas en los entornos sociales o familiares, sin requerirse una preparación formal al respecto. Sin embargo, se requiere de una intervención más precisa e individual para poder desarrollarla, idealmente en el ámbito laboral en el que el profesional se va a desarrollar. En contrapartida, son descritos como activos, propositivos y globalizados, costándoles mantener la formalidad y entender las jerarquías.

Otro de los aspectos valorados al momento de la contratación, es que el recién egresado adquiera un compromiso con la calidad de su trabajo y con la empresa. En general, todo profesional requiere a lo menos de seis meses para lograr su nivel óptimo de productividad. La inversión hecha por la empresa empleadora en ese período de adaptación se pierde, si el profesional decide renunciar o no cumple las expectativas con las que fue contratado. Esta nueva generación no se queda mucho tiempo en su primer trabajo. Si antes se esperaba que duraran ocho o 10 años, hoy el ciclo se acortó a tres años e, incluso, a un año. Además, una encuesta realizada por la consultora Spencer & Stuart revela que el 51% de los profesionales jóvenes se cambiaría de inmediato de trabajo por un mejor salario, agravando el tema de retención de talentos.

En la Segunda Jornada de Gestión Universitaria organizada por la Universidad Católica, Ron Coley, Vicerrector asociado de Negocios y Servicios Administrativos de la Universidad de Berkeley en California, señaló que las universidades han descuidado el desarrollo de liderazgo. “El líder debe establecer el objetivo, la misión de la institución y transmitir eso a los demás” Recalcó la diferencia entre management y liderazgo, señalando que en el mundo de los negocios, los trabajadores tienden a hacer rutinaria su vida laboral, “cumpliendo” con su trabajo.
Por eso, el líder necesariamente debe animar a la organización, motivar sus equipos de trabajo y generar mística. Pero las nuevas generaciones no necesariamente vienen bien preparadas para esa función.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente Comercial
DB Group
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El adiestramiento en el ambiente de trabajo

El desarrollo del capital humano permite lograr una mejor calidad y eficiencia en la empresa. Para esto, muchas veces la capacitación no es suficiente, sino que se requiere un adiestramiento directo en el ambiente de trabajo.

En el caso de las competencias conductuales, la teoría puede ser absolutamente distinta a la práctica. La falta de un contexto definido dificulta la aplicación de la teoría del liderazgo, de las relaciones interpersonales, del trabajo en equipo o de la comunicación. Ante un entorno que no es céteris paribus, la implementación de las habilidades blandas en la vida real puede requerir de una precisión mayor que en el discurso académico. La interacción con las audiencias siempre presenta un desafío permanente.

El acompañamiento de un coach permite la observación directa, inmediata e in situ. Esto facilita una revisión en privado y un posterior análisis de los comportamientos en estudio. Una vez examinados, se identifican las brechas y se diseñan los planes de acción para superarlas.

Generalmente las conductas en el ámbito de la inteligencia social son influenciadas por las culturas organizacionales. Cuando las acciones no son las deseadas, es de vital importancia definir sus causas con exactitud de manera de realizar las intervenciones necesarias para evitar su repetición.

De ahí la importancia de la observación directa y del adiestramiento dentro del mismo entorno laboral.

Andrés Jirón Santandreu

Gerente Comercial

DB GROUP

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Pugna de poder

Las pugnas de poder entre las partes negociadoras pueden irse agravando cada vez más, con motivo de legítimos intereses contrapuestos. Hoy, los funcionarios públicos llegaron a un paro general e indefinido en rechazo a la propuesta del Gobierno. Bajo la atenta mirada de los usuarios, los elementos de presión utilizados han aumentado su calibre.

El conflicto surgido en la tensa negociación sobre el reajuste de los funcionarios públicos ha ido escalando rápidamente. La ANEF no retrocedió en el paro indefinido de 15 gremios, por lo que sus conversaciones con el Ministerio de Hacienda se harán en el contexto de una masiva paralización de actividades. Unos 450.000 trabajadores del sector público comenzaron a la hora cero de ayer una segunda paralización de actividades en una semana. A esta convocatoria se sumaron las federaciones de estudiantes de la Universidad de Chile, del Bíobío y los estudiantes secundarios.

La vocería de Gobierno ha recaído en el ministro Velasco, ya que el otro negociador, el ministro del Trabajo Osvaldo Andrade, partió a Ginebra a una actividad de la OIT. Velasco hizo una oferta de un reajuste escalonado, la que rechazada por los funcionarios públicos.

El presidente de la Federación Metropolitana de Trabajadores de la Salud, Carlos Castro, advirtió sobre la posibilidad de abandonar los turnos éticos. A su vez, el Gobierno anunció que, de no llegar a un acuerdo, el Ejecutivo enviaría mañana mismo un proyecto de ley al Congreso con una propuesta de reajuste, para ser despachado durante la semana.
Mientras las medidas de presión van aumentando entre las partes, existe un consenso nacional que los únicos “en pagar el pato” son los usuarios de los servicios públicos. Dentro de las organizaciones, los grupos de poder ya han aprendido a utilizar fuertes medidas de presión.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
GestCom

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Reconstruyendo lazos

La noticia de la liberación de Ingrid Betancourt recorrió el mundo, emocionando a millones de personas. La ex candidata presidencial ya se había convertido en un ícono del secuestro de la guerrilla, permaneciendo retenida por más de seis años en la selva colombiana. Durante ese período, su imagen dio vuelta al mundo, recordando el drama que viven más de 3000 personas capturadas por las FARC.

A los 46 años y después de esos seis años, se reencuentra con su grupo familiar, compuesto por sus hijos Melanie (22) y Lorenzo (19), su madre, Yolanda Pulecio y su segundo esposo, Juan Carlos Lecompte (47). Primero se reunió con su madre y su esposo, quienes estaban en Bogotá al momento del rescate. Sus hijos se encontraban en Francia, pero viajaron de inmediato a Colombia en un avión facilitado por el Presidente Sarkozy. A su llegada, las imágenes fueron transmitidas en vivo, conmoviendo a millones de personas. Del avión salieron sus hijos, abrazaron emocionados a su madre, se acariciaron sus caras, con besos de profundo cariño y sin dejarse de mirar, lloraron de alegría.

Fueron seis años de alejamiento, en que la familia tuvo que aprender brutalmente a vivir separada. Había cumplido diez años de matrimonio con su marido, pero en su mayor parte a la distancia. Éste declaraba hace unos meses en una entrevista de TVN:” Tengo miedo de que Ingrid me encuentre distinto cuando vuelva. He cambiado mucho en estos seis años”. Indudablemente fue un período muy largo, con demasiados acontecimientos, incertidumbres y distanciamientos que modificaron en profundidad los sistemas de vida de marido y mujer. Tanto para ella como para él, ahora comienza todo un proceso de reconstrucción de la relación de pareja.

Respecto a sus hijos, la separación debe haber sido aún más dura. En octubre del año pasado, Ingrid le escribe una larga carta a su madre, en que se lamenta con amargura por estar perdiéndose momentos claves en la vida de sus hijos. Fueron adolescentes que crecieron lejos del amor materno, sin poder vivir la cotidianeidad que permite la construcción de una relación familiar y sin poder compartir con su madre su adolescencia.

“Por ellos seguí con ganas de salir de la selva. Están tan diferentes, pero tan parecidos a la vez. Estoy orgullosa de ellos, porque lucharon y crecieron en su angustia por no estar conmigo”, dijo la recién rescatada Ingrid Betancourt. “La última vez que vi a mis hijos, Lorenzo era chiquitín y lo podía alzar y me acurrucaba con él en la cama”, agregó.

En el caso de los que permanecimos en nuestros entornos familiares, también hemos cambiado durante este período. En estos seis años, nuestros cónyuges, hijos, padres, hermanos y amigos han cambiado, y por supuesto nosotros también. Definitivamente ya no somos los mismos que éramos en el año 2002. Hemos crecido, madurado o envejecido –para mejor o para peor- dependiendo de las circunstancias que nos han tocado vivir.

Y a pesar de estar frente a nuestros seres queridos, muchas veces no nos damos cuenta de cómo van evolucionando en forma paulatina, silenciosa y casi imperceptible. Habituados a una rutina, nos engolosinamos con distractores externos y superfluos, que en definitiva terminan por insensibilizarnos. Más centrados en la vorágine de la vida, nos olvidamos de las personas que queremos y que nos quieren, asumiendo su existencia como un derecho y no como un privilegio.
Después de un secuestro que duró más de seis años, el emotivo reencuentro de Ingrid Betancourt con sus hijos, su madre y su esposo representa el comienzo de todo un proceso de exploración, reconocimiento y comprensión, en el que deberán recuperar el tiempo perdido. Al mismo tiempo, significa un fuerte llamado de atención para los que en plena libertad, están aislados de sus seres queridos.

Andrés Jirón Santandreu
GestCom
Gerente General

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