La desconfianza del chileno

La encuesta “Confianza en los Sectores Altos”, realizada por la Escuela de Periodismo de la Universidad Diego Portales y Feedback, demuestra la escasa confianza que existe en la clase alta de Santiago, la clase que dirige el mundo económico, político, social y cultural de nuestro país. Existe un importante recelo hacia las autoridades, las instituciones, las empresas, las personas e incluso la familia.

La confianza interpersonal constituye un elemento de la esencia de la asociatividad, uno de los pilares que facilita el crecimiento y desarrollo de un país. Resulta necesaria, pero no suficiente, para la construcción de variables políticas, económicas, sociológicas y culturales. Pero la falta de confianza y colaboración impide y dificulta cualquier proyecto que se emprenda.

El 73% de los encuestados está de acuerdo o muy de acuerdo en que la mayoría de la gente se aprovecharía de ellos si tuviera la oportunidad de hacerlo. Y el 51% concuerda que, en general, se debe desconfiar de las personas desconocidas. Esto, en la práctica, provoca que la clase alta chilena tienda a confiar sólo en la gente que conoce, en sus “redes de confianza” que se construyen como verdaderos ghettos, privilegiando los círculos íntimos por sobre las relaciones circunstanciales, como vecinos y compañeros de trabajo.

Otra importante conclusión del estudio es que casi el 30% tiene la sensación de que permanentemente está siendo perjudicado, demostrando que ni siquiera las precauciones que toman los protegen de pagar costos en su interacción social. Esto hace que proyecten esa sensación en los demás, ya que el 68% de los encuestados -todos de clase alta- considera que los chilenos son desconfiados o muy desconfiados. Las causas de la desconfianza pueden variar, demostrando la poca diversidad que existe en nuestra sociedad: forma de hablar (36%), expresión de la cara (35%) y la ropa (16%).

Por otra parte, se cree poco en las instituciones. Esta desconfianza se expresa en los servicios que reciben, en los plazos prometidos, en el comercio y en las instituciones financieras. Además, tampoco existe confianza en las autoridades: parlamentarios (4%), alcaldes (12%), ministros de gobierno (13%), ministros de la Corte Suprema (13%), comandantes en jefe de las Fuerzas Armadas (30%) y Presidenta de la República (41%).Tampoco confían en dirigentes políticos (2%), dirigentes sindicales (6%), empresarios (10%), jueces (16%), detectives (17%), sacerdotes católicos (26%), militares (43%), carabineros (52%), bomberos (82%) .

La existencia de relaciones interpersonales inadecuadas, la falta de comunicación y el estrés propio de la vorágine de la vida diaria, atentan contra las interacciones eficaces. La inserción de Chile en la comunidad internacional y su anhelo de aumentar su participación en ella, nos obliga a mejorar nuestros índices de confianza interpersonal. Sin ello, no podremos nunca constituir verdaderos equipos de trabajo capaces de enfrentar los nuevos desafíos que la globalización nos impone.

Columna publicada en http://www.gestcom.cl/blogs.html

Gestión estratégica del capital humano

Los encargados de gestionar el capital humano de una organización se encuentran a lo largo de toda la institución. En primer lugar, son los jefes directos quienes necesitan asumir un rol protagónico en la gestión de los desempeños de sus colaboradores. En forma simultánea, la Gerencia de Personas se enfoca en alinear a todos los colaboradores tras un objetivo común, destacando la misión, visión y valores corporativos.

El logro de resultados y la consolidación de recursos dependen en gran medida del comportamiento de los colaboradores. Los procesos humanos, además de los recursos tecnológicos y financieros, pueden ser los elementos diferenciadores que consoliden una ventaja competitiva.

Éstos están compuestos en primer lugar por el reclutamiento y selección. A continuación, la gestión, con su correspondiente evaluación, también puede agregar valor a procesos productivos o de servicios. La definición de las remuneraciones y su implementación también resultan vitales para una organización. Por último, también son importantes la oportunidad y precisión de los procesos de desvinculación.

Es la gestión de los procesos humanos y organizacionales la que contribuye a mejorar el desempeño y la satisfacción de las personas, de manera de crear valor para los agentes externos e internos del sistema. Esto no suele producirse en forma espontánea, sino que requiere de intervenciones muy precisas.

Por otra parte, los desempeños laborales no están constituidos por una sola variable, sino que están compuestos por múltiples dimensiones, intrínsecas o externas a la persona. Otra variable a considerar es la dependencia que se produce entre las variables “desempeño” y “satisfacción”.
Por esta razón, las jefaturas serán evaluadas tanto por la productividad, como por el clima interno de la sección o departamento. Una débil relación entre ambos, podrá producir resultados inmediatos, quizás a corto plazo, pero jamás en forma duradera.

Por último, cabe recordar que el objetivo final de una organización es crear valor para sus stakeholders, permitiendo que el trabajo sinérgico sea más valioso que la suma de labores individuales. Sin embargo, esta percepción siempre será evaluada desde el punto de vista de las audiencias y no del emisor. No basta con hacer una buena gestión, sino también hay que comunicarla tanto a las audiencias externas como internas.

Artículo publicado en gestcom.cl:http://www.gestcom.cl/tendencias/170-gestion-estrategica-del-capital-humano.html

Gestión del capital humano

Dentro de la vorágine que imponen los mercados globales, importantes cambios se están produciendo en el ámbito del trabajo, modificando la esencia de las relaciones laborales entre empleadores y trabajadores. Para esto, se requiere una profunda comprensión del entorno económico, social y político que facilite la adecuación de una organización a un contexto cambiante.

Las economías mundiales están imponiendo sus requerimientos a los numerosos proveedores internacionales. La fuerte competencia está disminuyendo drásticamente los márgenes industriales, obligando a las empresas a reaccionar buscando sobrevivir, ya sea a través de fusiones, apertura a nuevos mercados o búsqueda de economías de escala.

Esto ha significado un importante cambio en las estructuras organizacionales y en las culturas corporativas. La forma en que se trabajaba hace cinco años atrás, ya no sirve para los tiempos actuales. De hecho, tendencias como la incorporación de la mujer al mundo laboral, la externalización de servicios, la contratación de proveedores a distancia, el aumento de las expectativas de vida, han obligado a cambios expresados en nuevas normas jurídicas, nuevos sistemas de compensación y nuevos horarios de trabajo. El alineamiento de todas estas personas tras un objetivo común implica un conjunto de habilidades a desarrollar.

Para esto, se requiere un profundo conocimiento de los conocimientos, habilidades y actitudes de todos los colaboradores involucrados. La imperiosa necesidad de una comunicación rápida y efectiva en una empresa implica comprender a cabalidad su sistema complejo y abierto, que influencia a su entorno y es influenciado a su vez por éste. Se produce un flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes, que involucra personas y organización. Esto incluye sus propósitos, sus medios, sus audiencias y sus emociones.

Entre más colaboradores hay, mayor complejidad tienen las redes dentro de la institución. Existen redes formales, estructuradas y explicitadas, que pueden o no cumplir sus funciones. En cambio, siempre existen redes informales, sutiles y a veces invisibles que pueden ser mucho más efectivas. Paulatinamente se ha ido remplazando la comunicación copresencial por métodos de difusión basados en soportes tecnológicos. Esta intermediación muchas veces puede obstaculizar una comunicación eficaz o producir malinterpretaciones que alteran los significados.

La comunicación horizontal se da entre personas que están a un mismo nivel dentro de la organización, a través de intercambios laterales de mensajes. Además de ser de gran utilidad para la transmisión de información, resulta de gran eficacia en labores de coordinación, control y resolución de conflictos. Inserta en la cultura de la organización, coexisten distintos modelos de influencias, de relaciones interpersonales o de grupo y de toma de decisiones. Alinear a todos los involucrados en un objetivo común siempre conlleva la postergación de intereses personales… y eso siempre cuesta.

Andrés Jirón Santandreu

Gerente General

Gestcom

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Paridad de género: deuda pendiente

Cuando Michelle Bachelet asumió como presidenta, la proclamación inicial de ciertos criterios de su futuro mandato sorprendió a toda la población. Entre ellos, el anuncio de paridad de género en el Gabinete Ministerial permitía augurar un potente estímulo a la incorporación laboral de la mujer. La primera mandataria chilena era la persona idónea para detectar, comprender y superar las barreras existentes, imponiéndose sobre tendencias ideológicas estériles.

Sin embargo, hoy en Chile el 60% de las mujeres no trabaja remuneradamente, constituyendo una de las tasas de participación laboral más bajas de América Latina. Un ranking del World Economic Forum (2008), ubica a Chile en el número 109 entre 131 países respecto a la participación laboral de la mujer. Es tan preocupante que la propia OCDE recomendó monitorear su índice de crecimiento.

Según el estudio Barómetro Mujer y Trabajo, realizado por ComunidadMujer, Datavoz y la OIT, cerca del 70% de las mujeres inactivas quiere insertarse en la vida laboral. Aclaran que no trabajan, “porque no pueden hacerlo”. Este porcentaje llega cerca del 74% para las mujeres con hijos menores de 14 años o con personas a su cargo y supera el 80%, en el caso de las mujeres de menores recursos.

La principal razón que impide a las mujeres salir a trabajar está relacionada con la maternidad. El 63% sostiene que no está dispuesta a dejar el cuidado de sus hijos a otra persona o institución, y el 60% señala no tener quién se los cuide. La investigación revela que del total de mujeres con hijos que requieren cuidados, el 62% señala que “los hijos están mejor con su madre que con cualquier otra persona”. El 52% declara que preferiría contar con un familiar cercano para esta función en caso que salieran a trabajar. Y sólo el 26% de las mujeres con hijos dice haberlos llevado alguna vez a salas cunas o jardines infantiles del Estado.

Por último, el informe concluye que para ingresar al mercado laboral, las mujeres piden mejores remuneraciones, trabajos flexibles, personas o instituciones que asuman el cuidado de los hijos y el apoyo de la pareja.

Este estudio demuestra que se han ignorado dos conclusiones inequívocas: la gran valoración que tienen las chilenas de la maternidad y la desconfianza que muestran frente al cuidado infantil institucionalizado. A cambio, se les ha entregado una igualación de género formal, que no necesariamente libera a la mujer de sus responsabilidades familiares.

Por otra parte, la desigualdad salarial entre hombres y mujeres también desincentiva el ingreso de la mujer al mercado laboral. La reciente ley promulgada por la mandataria, busca provocar un cambio cultural en nuestra sociedad que erradique las prácticas discriminatorias.

Pero, siendo la participación laboral femenina un elemento relevante para el desarrollo país y de muchas familias, se ha optado por obviar ese 60% que quiere trabajar, pero no puede, privilegiando al 40% que trabaja remuneradamente. No todos los problemas sociales se resuelven con la dictación de una ley. Expertos laborales advierten que la igualdad salarial podría afectar la contratación de mujeres, dada la dificultad para asimilar cargos y remuneraciones, además de una amenazante judicialización.

Las políticas públicas de promoción del trabajo femenino todavía no incorporan en su totalidad el diagnóstico antes señalado, que recoge la búsqueda de muchas mujeres por un empleo, pero con ciertas garantías de equilibrio familiar. Además del apoyo de sus parejas, el 60% de las mujeres que no trabajan remuneradamente anhela jornadas laborales más flexibles, opciones de cuidado infantil, oportunidades de emprendimiento, fomento de tele trabajo y un postnatal más largo.

La flexibilidad laboral resulta invaluable para cualquier madre, como lo pudo comprobar la Presidenta Bachelet en junio de 2007, cuando su hija Francisca fue internada por una trombosis en la Clínica Alemana. La mandataria la acompañó abnegadamente en el establecimiento hospitalario, trasladando incluso parte de su oficina para poder trabajar. Después de ese episodio, se pensó que este período presidencial sería la gran oportunidad para instaurar contratos flexibles que incentivaran la participación femenina en el mercado laboral.

La crisis económica ha impulsado la reinserción de la mujer en el mercado laboral. El incremento del desempleo de los jefes de hogar -el 70% correspondiente a hombres- y la contracción de sectores económicos que emplean mano de obra masculina, incita a las mujeres a salir a buscar trabajo, porque muchas familias requieren la contratación de la jefa de hogar o la complementariedad de un segundo sueldo.

Pero, según los resultados del referido estudio de Comunidad Mujer, Datavoz y OIT, pareciera conveniente otorgar mayor flexibilidad de horario y remuneraciones a los contratos de trabajo. Así, mujeres y hombres podrían negociar condiciones que permitieran adecuar su trabajo al rol de madre/padre. En la práctica, hoy, es absolutamente al revés: el cuidado de los hijos se tiene que adecuar al trabajo.

Consumidores bien organizados

La histórica multa equivalente a US$ 1 millón, aplicada por la Superintendencia a CGE y Chilectra con motivo de las erradas lecturas de medidores, demuestran que los consumidores pueden organizarse y defenderse. El consumidor pasivo es cada vez menos frecuente, y por eso, las deficientes actuaciones de funcionarios comienzan a generar graves consecuencias a sus empresas.

A pesar de que ambas firmas sostienen que sus sistemas funcionan correctamente y que mantienen las puertas abiertas para dialogar con sus clientes, se contradice con los resultados de la investigación realizada por la SEC. Se concluye además que en ninguna de las dos empresas operan en forma eficiente los controles internos, a pesar de que Chilectra se encuentra certificada bajo la ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001. Por otra parte, si la los reclamos terminaron en una importante multa de la SEC, también se visualiza un deficiente manejo de crisis.

Fueron más de tres mil reclamos los que recibió en octubre de 2008 la Superintendencia de Electricidad y Combustibles (SEC), por sorpresivos aumentos en los cobros de la luz. Estas multas se debieron a que CGE no realizó el proceso de medición y toma de lectura en forma correcta, en la comuna de La Pintana durante los meses de febrero de 2008 y febrero de 2009. Chilectra fue sancionada por no realizar las mediciones y facturar erradamente los consumos eléctricos en las comunas de San Joaquín y Cerro Navia.

La SEC aplicó una multa de 800 Unidades Tributarias Anuales (UTA) a Chilectra -perteneciente al grupo Enersis- y de 400 UTA a CGE Distribución. Recién en abril, Chilectra había sido multada en 700 UTA por deficiencias en su proceso de facturación en las comunas de Renca y Huechuraba. Todavía están en proceso de investigación los reclamos efectuados en las comunas de Macul y Estación Central, respecto al mismo período ya señalado.

Las empresas sostienen que se trata de casos puntuales. Chilectra señala que no se pudieron realizar las mediciones porque los contratistas estaban en una huelga ilegal. La ley establece que cuando no puedes hacer una medición por fuerza mayor, debes hacer un cobro provisorio, correspondiente al promedio de los últimos seis meses.

Lo grave es que los cobros afectaron a personas de escasos recursos. Sin embargo, las denuncias fueron hechas por la comunidad en forma organizada, lo que permitió una investigación mucho más rápida. Esto refleja un importante cambio cultural de los chilenos, ya que se han involucrado en forma activa en los mecanismos que establece la normativa vigente para hacer exigibles sus derechos como consumidores.

Seguramente el tema se judicializará. Por un millón de dólares, es probable que las distribuidoras decidan interponer los recursos que correspondan. A su vez, los consumidores también pueden recurrir a la justicia para pedir compensaciones, ya que la SEC no tiene atribuciones para ordenar su pago. Para esto, la Superintendencia enviará los antecedentes al Servicio Nacional del Consumidor (Sernac), con el fin de que este organismo pueda velar por la adecuada reparación de los usuarios.

Las sanciones son lo suficientemente fuerte como para dar una señal al mercado. Esto obedece a que se busca que las empresas sean más rigurosas en los procesos de medición y facturación, para que a las personas les lleguen cuentas por los consumos reales.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
Gestcom

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Primeras señales de las audiencias descontentas

El paro de los profesores se continúa extendiéndose, sin que se llegue a un acuerdo entre el Mineduc, el Colegio de Profesores y la Asociación de Municipalidades. Por esta causa, los estudiantes y sus padres, víctimas afectadas por este conflicto, comienzan a expresar sus primeras señales de descontento.

El paro de los profesores se ha convertido en un grave conflicto nacional, transformándose en un gallito de fuerza, en que cada uno de los actores defiende sus propios intereses, y olvidándose de las víctimas, los niños. Casi un millón de alumnos han dejado de asistir a clases.

Cerca del 80% de los docentes municipales del país rechazó, a través de una consulta nacional, la propuesta acordada por el Mineduc, el Colegio de Profesoras y la Asociación de Municipalidades. Los profesores continuarán en paro, el cual se ha extendido por más de tres semanas.

El acuerdo también había sido criticado por la Comisión de Educación de la Asociación de Municipalidades y por la Asociación de Colegios Particulares, Conacep. Críticas por la forma de pago, por los montos involucrados y por la discriminación con los docentes del sector subvencionado, el acuerdo no satisfacía los intereses de las partes involucradas.

El Gobierno criticó duramente la posición de los docentes. “Consideramos repudiable la actitud de rechazo al acuerdo”, dijo la ministra Carolina Tohá. Sin embargo, pidió al magisterio y alcaldes buscar una nueva fórmula para resolver el conflicto y terminar con el paro.

A través de todo Chile, los apoderados comienzan a expresar sus reclamos ante los efectos del paro de profesores. Alegan, que independiente del fondo de la movilización, los niños no deben sufrir las consecuencias.

En Puerto Aysén, los alumnos de los dos liceos municipalizados anunciaron diversas movilizaciones en protesta a las paralizaciones y en atención a que serán los únicos perjudicados al momento de recuperar las clases no realizadas. Sus críticas apuntan a que los profesores quieren cobrar el bono y luego recuperar las clases, para no perder sus remuneraciones. “No tenemos por qué pagar el pato de que no les hayan pagado”, manifestó el presidente del Centro de Alumnos del Liceo Raúl Broussain Campino, Vicente Hernández.

En tanto, Romina Nitor, presidenta del Centro de Alumnos del Liceo Politécnico, declaró que los estudiantes se movilizarían, si perdían las vacaciones de invierno por la recuperación de las clases no hechas. Cabe mencionar que los alumnos de ambos liceos señalaron que cuentan con el respaldo de los padres y apoderados para realizar las acciones que estimen convenientes.

A su vez, el Ministerio de Educación anunció que no pagará las subvenciones a los colegios que continúen en paro. Mientras, los Municipios pidieron al Gobierno una pronta solución al conflicto con los profesores.

Al existir distintos intereses entremezclados, la solución de este conflicto se complejiza en términos organizacionales. Los intereses particulares vuelven a primar sobre los intereses colectivos.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General

Gestcom

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Influencia de los medios de comunicación internos

Por regla general, los medios internos de una organización sirven para informar, comprometer e involucrar a sus audiencias internas. La teoría de los efectos limitados o de la influencia personal, de Katz y Lazarsfeld, sociólogos de la comunicación, se aplica en gran parte a las comunicaciones internas de una organización.

Tradicionalmente, los efectos de los medios masivos se pueden analizar desde tres puntos de vista:

1. Audiencia: El alcance que tiene un mensaje en una organización. Se estudia a cuántos o a quiénes lo reciben dentro de ella.
2. Contenido: Cualquier texto, imagen o sonido publicado a través de un medio de comunicación. Se analiza el lenguaje, lógica y disposición del mensaje comunicado.
3. Efecto o impacto: Relacionado necesariamente con los puntos anteriores, analiza los intentos de los medios de influir en las opiniones y actitudes a corto plazo.

Desde una visión del efecto o impacto de la comunicación masiva, ésta es un proceso complejo. En consecuencia, el estudio de los pasos intermedios permite una mejor comprensión de las campañas internas y de la secuencia de eventos y variedad de factores que intervienen entre el estímulo de los medios internos y la responsabilidad individual de los colaboradores.

Los efectos de los medios internos de una organización pueden estudiarse en gran medida desde la perspectiva del análisis de la relación existente entre la comunicación masiva y la comunicación interpersonal, desarrollado por Elihu Katz y Paul Lazarsfeld en su libro Influencia personal: El papel de la gente en el flujo de comunicación de masas.

El estudio permite incluir el análisis del espacio público de una organización como el ámbito de interacción entre medios, individuos y comunidad, así como los procesos de formación de la opinión y la acción. Los distintos medios internos de una organización -en su sentido más amplio- confirman o consolidan los procesos de formación de criterios alcanzados por los entornos sociales de las personas. En esto, la teoría de la comunicación en dos escalones se puede aplicar al interior de las organizaciones como proceso de influencia, reconociendo un “grupo primario” o grupo de liderazgo.

Este conjunto de personas es determinante en la formación de opinión, ya que recibe y procesa la información de parte del (los) emisor(es), interactuando con él (ellos) y produciendo una segunda mediación o proceso de influencia hacia el resto de los colaboradores de la organización.

Hay cuatro variables que intervienen entre los medios y las audiencias, modificando –facilitando o bloqueando- los efectos de la comunicación: exposición, medio, contenido y predisposiciones.

1. Exposición: Acceso o atención producto de factores tecnológicos, políticos, económicos y voluntarios. De ahí la importancia de poner atención en involucrar a todos los individuos, en especial a los más aislados en la organización, no sujetos a la comunicación directa o indirecta con los líderes.
2. Medio: El proceso de persuasión es modificado por el canal que entrega el mensaje. Según se trate de lenguaje oral, escrito, audiovisual o a través de internet, los efectos específicos producidos en las audiencias son distintos.
3. Contenido: Se refiere a la forma, presentación, lenguaje, etc. que producen diferencias en los procesos sicológicos intervinientes –y de esta manera, en sus efectos–, concentrándose en los estímulos que provocan.
4. Predisposición: Actitudes o predisposiciones sicológicas de los miembros de la audiencia, que pueden modificar completamente el significado de un mensaje. Se incluyen las actitudes sobre los medios y sus fuentes.

Ha surgido una nueva variable, insinuada por Katz y Lazarsfeld, correspondiente a las relaciones interpersonales. El carácter de éstas y el ambiente social siempre están incorporados en la respuesta de un colaborador a una campaña interna. En el estudio de una organización, siempre debe considerarse las comunicaciones de masas microscópicas y las relaciones sociales microscópicas.

La presión social es de enorme importancia en la motivación de las personas para exponerse y ser receptivos a la influencia de las comunicaciones. Las personas rechazarán una comunicación que los separe de su grupo, reforzando el relevante rol que juegan las personas en una comunidad. Pero siempre será necesario que exista un “mecanismo social”, sicológica y físicamente cercano, que permita la conversión de las motivaciones en acciones.
Ciertas personas de una comunidad desempeñan un rol preponderante en la entrega de información y en la influencia de decisiones, determinando la forma en que las personas componen su mente.

A su vez, los medios –copresenciales, escritos o audiovisuales- de una organización influencian mucho más a estos líderes de opinión que al resto de la gente, influyendo luego los primeros a los segundos y constituyendo el flujo de las dos etapas de la comunicación.

Pero los líderes no forman un grupo aparte, ni el mando de opinión es un atributo de sólo algunas personas, sino que es parte integral del intercambio cotidiano que se da en las relaciones interpersonales. Asumen mayor importancia las redes y las conversaciones, que los roles. Pero estos líderes de opinión no son meros transportadores, sino que también son editores.

Ya en el siglo XIX, Gabriel Tarde, sociólogo, criminólogo y sicólogo social francés, definía el flujo de la comunicación en dos pasos a nivel de la sociedad como un modelo constituido por cuatro elementos: Prensa, conversación, opinión y acción. La prensa establecía la agenda temática para las conversaciones; la prensa llegaba al café, en que las personas hablaban entre sí; esto gatillaba la opinión; y la opinión se difundía y finalmente conducía a la acción.

El redescubrimiento de las relaciones interpersonales como redes potenciales de comunicación y de los líderes de opinión como miembros de un grupo con un papel dominante en las comunicaciones, han redefinido los sistemas de las organizaciones. Las relaciones interpersonales generalmente motivan más que las preferencias ideológicas o políticas, ya que tienen mayor significación como grupo social.

Una vez asumido este concepto, recién se puede pronosticar el modelo probable con el cuál funcionarán las cosas, posiblemente sorprendiendo en cuanto a las variables escogidas para definir qué es lo relevante. El no coincidir en la calificación de lo importante genera una gran frustración, pero cuando se producen afinidades o alianzas, son de gran relevancia para el comportamiento de las comunicaciones.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
Gestcom

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El fenómeno organizacional

En las organizaciones puede ocurrir que la irrupción de un “fenómeno” logre cambiar todas las estructuras de poder existentes dentro de una organización. Puede tratarse de una persona nueva en la empresa, de alguien recién ascendido o bien de alguien que se mantenga en su cargo, pero que aprovecha la oportunidad de un vacío de poder.

Esta persona, por regla general, puede tener muy bien definidas sus atribuciones en una descripción de cargo, en un organigrama o bien en un manual de procedimientos. Sin embargo, eso no le impide moverse con cierta holgura en el marco de sus atribuciones, gracias a una gran capacidad comunicacional.

Ante un vacío de poder, este nuevo líder aprovecha la situación para reestructurar las relaciones de poder dentro de una organización. Analiza, revisa y reorganiza procedimientos, jerarquías y equipos de trabajo, explicitando conflictos de intereses en algunos casos, y mediando para encontrar soluciones en otros.

Intenta capitalizar el descontento organizacional con un discurso antisistema, consciente del sentimiento de insatisfacción de las audiencias y se empodera a través ellas, desafiando a las autoridades formales en base a valores establecidos, aceptados y consolidados por sus seguidores. Aprovecha magistralmente cada inconsistencia entre discurso y acción de la autoridad, desarrolla un mensaje valórico intachable, basado en el “deber ser”.

El diputado díscolo

Marcos Enríquez-Ominami irrumpió este año electoral como el candidato a la presidencia de Chile más joven de la historia. Crítico con la Concertación, se plantea desde su interior –por ley tiene hasta el 12 de julio para renunciar a su partido si quiere ser candidato independiente-, aún en contra de la voluntad de las dirigencias de los partidos políticos.

Con encuestas que lo ubican entre el 1 y el 14% de las preferencias, tras Sebastián Piñera y Eduardo Frei, la carta que amenazaba con dejarlo fuera de la lista parlamentaria concertacionista tuvo efecto por un par de días. Pero Enríquez-Ominami optó por presentar su propia lista parlamentaria, integrando a toda una casta política que se siente perjudicada por las decisiones de las directivas partidistas y que incluso competirán con dos presidentes de partidos de la Concertación. “Nos vemos en la papeleta el 13 de diciembre”, le dijo Enríquez-Ominami a la Concertación.

El resultado en las encuestas ha sido atribuido a que la gente está demandando un cambio, y aunque sus contrincantes minimizan la permanencia del fenómeno, no pueden dejar de considerarlo con atención. El estilo de confrontación del candidato autodesignado es menos agresivo con las personas, pero ataca directamente a algunas conductas políticas, captando la empatía de la opinión pública. Pareciera ser que podría recoger todo el voto electoral que se encuentra cansado de la Concertación, pero desencantado con Piñera, rompiendo con bipartidismo tradicional de la política chilena.

Tras un largo período de reflexión, el senador socialista Carlos Ominami –padre adoptivo del candidato presidencial-, anunció que apoyaría a su hijo, incluso invitando a la gente a colaborar con las 36 mil firmas requeridas para la inscripción de la postulación de su hijo a La Moneda. Desde el conglomerado político gobernante, a su vez, Camilo Escalona, presidente del Partido Socialista (PS), emplazó al senador Ominami a “actuar en función de compromisos adquiridos” y apoyar al senador Frei.

En el círculo más cercano a éste estiman que, al haber excluido al candidato autodesignado de las primarias de la Concertación, se perdió la oportunidad de dejarlo fuera del camino, cuando su candidatura aún era incipiente. Pero esa marginación fue muy bien aprovechada por el “díscolo” diputado. ”. Por eso, para evitar una posible victimización, el freísmo decidió optar por esperar.

Pero el candidato Eduardo Frei sorprende a su equipo, al emplazar al senador Ominami: “Los problemas familiares todos los comprendemos, pero en política se toman decisiones y se toman opciones”. Mientras, Marcos Enríquez-Ominami coquetea con el PC y recorre las regiones promoviendo su candidatura ante la mirada dividida de los asesores del comando de Frei y la atenta observación de la Coalición por el Cambio, que ve cómo el diputado le arrebata el discurso de renovación. Incluso el diputado llega a defender a Flores por su alianza con Piñera, escudándolo de las numerosas críticas de la Concertación.

Jaque mate

Hasta ahora, los dos grandes bloques políticos se han enfrentado en un escenario más o menos conocido. De ahí las aprehensiones iniciales con respecto a la inscripción automática y voto voluntario. Pero una vez descartada su implementación para estas elecciones, los casi cuatro millones de chilenos no inscritos –el 80% de ellos entre 18 y 30 años- se convierten en una audiencia apetecible. Incluso puede suceder que la elección presidencial se defina por la capacidad de convocatoria de nuevos electores.

Como la elección puede depender de lo que hagan los seguidores de Enríquez-Ominami, en los dos principales conglomerados coinciden en que por ahora no pueden agredir al emergente candidato que los tiene descolocados, ya que necesitarán sus votos en una segunda vuelta. Este respaldo de las audiencias le ha significado, en la práctica, una total impunidad al diputado de la V Región.

Esto mismo que vemos en la política, quizás magnificado por tratarse de una elección presidencial, suele ocurrir en las organizaciones, en forma más disimulada, más sutil y más imperceptible. Siempre los vacíos de poder hacen surgir nuevos líderes, los que suelen romper con el establishment imperante, ya que tienen poco que perder, y todo por ganar.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
Gestcom

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Audiencias empoderantes

El caso de Susan Boyle sorprendió al mundo cantando en un programa buscatalentos, Britain’s got talent. Su presentación en el show fue subida a Internet, consagrándola a nivel mundial.

Internet ha empoderado a las audiencias, permitiéndoles saltarse a los intermediarios. Lo mismo sucede en las comunicaciones internas de una empresa.

Susan Boyle, una desaliñada solterona de un pueblo rural escocés, con el único hobby de cantar en la iglesia de su pueblo o en karaoke, se atrevió a presentarse al concurso buscatalentos “Britain’s got talent”. Con un aspecto poco agraciado y un humor bastante tosco, compitiendo con jóvenes que intentan a toda costa entrar en el show business, inicialmente causó risas en el jurado y el público urbano. Hasta que comenzó a cantar con una voz tan espectacular “I dreamed a dream”, de “The Miserables”, que el público comenzó a aplaudirla de pie, para luego recibir todos los elogios del jurado. La cantante, quién había sido recibida como un patito feo, se consagraba como un cisne cantor.

Boyle, había renunciado a su empleo remunerado en una comunidad de trabajadores para dedicarse durante años a cuidar a su madre enferma, quién falleció hace dos años a los 91 años de edad. Después del fallecimiento de su progenitora, Susan pensó que no volvería a cantar más, hasta que escuchó de las audiencias regionales que iba a hacer el programa de televisión. Lo demás es historia.

Además de la anécdota, que simboliza en su totalidad la parábola de los talentos, refleja el poder real de Internet. El gran cambio es que la comunicación televisiva dejó de ser una interacción pasiva (broadcasting), sino que se convirtió en una comunicación bidireccional, con una audiencia empoderada, en que las personas “visitan” a través de la red lo que les interesa ver cuando quieren.

La empresa Visible Measures, empresa de seguimiento de los videos de la web en sitios como Youtube, Myspace, Google y otros, declaró que su presentación en el concurso superó en una semana las 100 millones de visualizaciones, pronosticándosele romper el récord mundial. Las audiencias, a través del uso de Internet, la instalaron en la categoría de estrella mundial, sin sellos discográficos, sin contratos, sin representantes, y en definitiva, sin intermediarios.

Pero además de la calidad artística de la concursante, el video presenta una emotiva historia que representa el sueño de la oportunidad ofrecida. En primer lugar, respecto de la cantante, quién esperó durante años para mostrar un talento subutilizado. Si no fuera porque Susan decidió participar en LA oportunidad que se le presentaba, su vida probablemente seguiría en tonalidades grisáceas. Hoy día, la prensa y las productoras persiguen a la nueva revelación, utilizando cualquier material anterior para publicar, como es el caso de “Killing me softly” o “Cry me a river” .

Pero también en relación a los receptores, las audiencias, quienes conscientes de su empoderamiento, la consagraron como una figura a nivel mundial. Miles de personas a lo largo del mundo, en forma espontánea e individual, impusieron sus preferencias cambiando las reglas del juego de cualquier carrera artística. Queda claro que en la motivación de las personas prima la satisfacción de sus necesidades emocionales por sobre cualquier argumento racional.

Las audiencias –externas e internas- han aprendido a utilizar las tecnologías de la comunicación a su favor. Conscientes del nuevo empoderamiento que significa, estudiantes, consumidores, proveedores, funcionarios públicos, vecinos comunales, usuarios y colaboradores de una empresa han descubierto nuevos canales para hacerse escuchar, abriendo una nueva era de las comunicaciones.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
Gestcom

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El poder de una renuncia

Longueira, Barticciotto y Sabatini presentaron sus renuncias esta semana, causando un gran caos en sus organizaciones. Al poner término a sus contratos, lograron afectar la imagen de sus empleadores o dirigentes ante los stakeholders. Sus dimisiones se convirtieron en mensajes que desempoderaron a sus contrapartes, al resaltar tácita o expresamente argumentos que debilitan los proyectos.

Pablo Longueira
Primero fue la renuncia de Pablo Longueira al comando de Piñera. El elemento detonante fue la designación de Nicolás Monckeberg (RN) como candidato a diputado en el distrito 21, que lo hacía competir directamente con Rodrigo Álvarez, actual diputado UDI de la circunscripción y presidente del partido.

A esto se sumaba el nombramiento de Monckeberg como vocero del partido del candidato presidencial. Era una provocación directa, amparada por la inexistencia de primarias en los conglomerados políticos.

El anuncio del senador Longueira de que asumiría la jefatura del comando Álvarez y la “de todos aquellos que quieran aceptar desafíos parlamentarios en las zonas populares del país”, confirmó los motivos de su renuncia. Al agregar que “si quisiera proclamarme en el consejo UDI me demoro dos segundos”, explicitaba su intención de complicarles las elecciones presidenciales a Piñera.

La pugna interna de la Alianza ha motivado críticas de los más diversos sectores, en especial porque revela una falta de unidad de propósito en torno al proyecto político del conglomerado opositor.

Marcelo Barticciotto
El entrenador, cansado de las pugnas internas y dándose cuenta de la ingobernabilidad imperante dentro del equipo, decidió renunciar a la banca de Colo Colo. La falta de apoyo directivo en el conflicto del entrenador con parte del plantel –Rodrigo Meléndez, Miguel Riffo y Gonzalo Jara y Arturo Sanhueza- motivaron el alejamiento de Barticciotto.

"Pasaron en los últimos días, el último mes, cosas que uno como cuerpo técnico no puede aceptar: faltas de respeto, quizás falta de profesionalismo en algunos jugadores", lanzó antes de revelar los nombres.

"Los dirigentes son gente responsable, respetuosa. No tengo ningún problema, pero acá nos quitaron el piso, porque nosotros les dijimos que nosotros no podíamos convivir con estas personas que yo te nombré”, señaló en entrevista a 24 Horas de TVN.

Como consecuencia de su renuncia, cerca de 5.000 hinchas han respaldado al entrenador, ubicándose al exterior del Estadio Monumental mientras se encontraba el plantel, para gritar a favor del ex director técnico del club.

Una semana atrás, Barticciotto daba explicaciones y se le criticaba que su rendimiento había sido uno de los peores de los últimos años. La crisis interna que vivía Colo Colo hacía presagiar sólo algunas amenazas de “cortar cabezas”, pero nunca de la renuncia del DT.

La aplastante victoria del equipo albo contra la Universidad de Chile (3 - 1) contrasta con el derrota sufrida con Ñublense (2 -0) de una semana atrás, empodera a los jugadores. El inicio de una guerra de declaraciones entre el ex entrenador y Gabriel Ruiz Tagle, presidente del club, invita a reflexionar sobre la profunda crisis organizacional que vive el equipo colocolino.

Vicente Sabatini
Después de tres semanas de haber sido removido de sus funciones como Director de Programación, Vicente Sabatini dejó TVN. Esto fue consecuencia del organigrama propuesto por una empresa externa y al estudio de The Boston Consulting Group, que definía como ineficiente la división entre el Director de Programación -ficciones, envasados, series- y el de Producción -estelares, producción propia y franjeados-.

El director ejecutivo de la señal, Daniel Fernández, le ofreció volver a realizar las labores con las se consolidó en la televisión: la realización de exitosas teleseries como Los Pincheira, La Fiera, Pampa Ilusión, Iorana, El Circo de las Montini, Romané, Trampas y Caretas y La Torre 10.

Sin embargo, el realizador rechazó la nueva oferta de TVN y presentó su renuncia, poniendo fin a una era en el canal público. Con su salida, el director terminó una etapa de su carrera durante la cual definió la identidad de las teleseries de la señal estatal por más de dos décadas.

Conclusiones
La renuncia de un colaborador emblemático siempre daña la imagen del empleador ante sus diversos stakeholders. En primer lugar, respecto a sus clientes –en estos casos, adherentes de la Alianza, hinchas del Colo Colo y audiencias televisivas de TVN-, quienes deberán evalúar si mantienen su relación con la organización o siguen al líder renunciado en su nuevo camino. Además, el mensaje de la renuncia representa un contenido que desempodera a la contraparte, al recalcar tácita o expresamente la debilidad del proyecto.

En segundo lugar, para todos sus clientes internos, quienes se verán obligados a formarse una opinión de las situaciones que motivaron las renuncias, evaluando la capacidad de liderazgo, resolución de conflictos y manejo de crisis de los líderes de la organización.

Y por último, y en especial en casos de alta visibilidad, para todos los demás stakeholders que se relacionan con la organización, quienes también estarán calificando las competencias directivas de la organización.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
Gestcom

Artículo publicado en sitio web http://www.gestcom.cl/

Gobierno accede a demandas de gendarmes

El Gobierno ingresó al Congreso el proyecto de ley que moderniza Gendarmerías de Chile, incrementando su personal y readecuando las normas de su carrera funcionaria.

No sólo los estudiantes convocan a paros, sino también los funcionarios públicos que quieren que sus peticiones sean implementadas por el Gobierno. En esta oportunidad, los gendarmes reclamaban por no estar incluidos en el proyecto de reajuste salarial para las Fuerzas Armadas. Al tercer día de una coordinada movilización, los trabajadores retomaron sus funciones luego de una reunión con el subsecretario de Justicia, Jorge Frei.

Después de la paralización de ayer de la Asociación Nacional de Funcionarios Penitenciarios (ANFUP), el Gobierno accedió a sus peticiones, ampliando el presupuesto del proyecto a 100 millones de dólares. Este financiamiento permitirá aumentar la dotación en 5802 funcionarios, esto es el 60% de la dotación; mejorar de manera importante la condición de los vigilantes grado 26 en la EUS (Escala Única de Sueldos); la mantención de la carrera funcionaria en 30 años de servicio, con la posibilidad de ampliarla voluntariamente hasta los 35 años con un bono especial de permanencia, e incrementar el número de cargos por grado, facilitando los ascensos dentro del escalafón.

Durante las dos horas de paralización de funciones, en todos los penales se impidió la entrada y salida de los reclusos. Un gendarme se encadenó a la puerta de ingreso de Santiago 1. El acceso a la cárcel El Manzano, de Concepción, fue bloqueado por los trabajadores, retrasándose el traslado de 20 internos citados a los juzgados de la ciudad y de Talcahuano. En Valparaíso, 100 reclusos fueron mantenidos a los carros celulares. En la ciudad de Puerto Montt, gendarmes formaron una barricada en el ingreso del penal de Alto Bonito. Hoy, en el centro de Santiago, gendarmes que estaban haciendo una manifestación fueron detenidos por Fuerzas Especiales de Carabineros.

A pesar de eso, el subsecretario Frei aseguró que “todo funcionó en términos normales”, salvo algunos problemas de flujo. Los diputados UDI, Felipe Ward y Marisol Turres anunciaron que solicitarán se cite al Ministro de Justicia, Carlos Maldonado, a una sesión especial de la Comisión de Constitución de la Cámara para que informe sobre la situación. La ministra secretaria de Gobierno, Carolina Tohá, emplazó a los gendarmes a sumarse al proyecto de reestructuración de Gendarmería. “Insistimos en llamar a las distintas organizaciones de Gendarmería a ir al Parlamento y a través del debate de este proyecto plantear sus inquietudes", señaló la vocera de Gobierno. Con fecha de hoy, el proyecto de ley fue ingresado a primer trámite constitucional en la Comisión de Constitución, Legislación y Justicia de la Cámara de Diputados, quedando en manos del Parlamento su discusión.

Alineando competencias en la organización

¿Cómo lograr la motivación necesaria en los colaboradores, para enfrentar los desafíos que plantea el contexto actual? Muchas veces, personas reconocidas por sus conocimientos, habilidades y actitudes, no logran conformar equipos eficaces ni obtener desempeños superiores. Les falta un enfoque que aúne los esfuerzos de todos sus integrantes en las metas comunes.

Cuando un equipo de trabajo no está logrando los resultados deseados, la respuesta puede ser extremadamente simple: no sabe, no puede o no quiere. Lo difícil y complejo es hacer un buen diagnóstico, ya que muchas veces un “no quiero” es disfrazado de un “no sé” o “no puedo”. Sólo cuando una persona sabe, quiere y puede, el colaborador tiene las competencias para el cargo.

El Proyecto Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales, iniciativa conjunta impulsada por la Fundación Chile, el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo SENCE y el programa ChileCalifica trata en profundidad este tema. Las competencias laborales se dividen en competencias básicas, conductuales y funcionales o técnicas.

Las competencias básicas son todas aquellas desarrolladas principalmente en la educación inicial y comprenden conocimientos y habilidades esenciales para la vida laboral. Tradicionalmente comprenden las habilidades en las áreas de lenguaje y comunicación, aplicación numérica, solución de problemas, interacción con otros y manejo creciente de tecnologías de información. Por eso, uno de los grandes desafíos de la población chilena es aumentar la actual baja comprensión lectora, según distintas mediciones nacionales e internacionales.

Parte importante de una labor profesional está constituida por las competencias funcionales o técnicas. Son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según la calidad y los estándares establecidos por la empresa y/o por el sector productivo correspondiente.

Las competencias conductuales, en cambio, son todas aquellas que generalmente se verbalizan en términos de atributos o rasgos personales, como es el caso de la orientación al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovación, etc. Dentro de estas competencias, destacan en forma importante el management , el liderazgo y el empoderamiento. Son fundamentales, ya que establecen los estilos de liderazgo deseados en las organizaciones y los niveles de responsabilidades personales, basadas en las competencias requeridas para cada cargo.

Un buen líder siempre logra que cada uno de sus colaboradores agregue valor al negocio, delegando funciones que desarrollen las capacidades de sus subalternos. Además, realiza intervenciones precisas en las competencias de su equipo, destrabando los “no sabe”, “no puede” o “no quiere”. Para esto se requiere un modelo de gestión por competencias, que permita alinear todos los esfuerzos organizacionales de los colaboradores, en pos de las metas colectivas, por áreas e individuales establecidas en el Plan Estratégico. El uso inteligente y bien intencionado de las herramientas de clima laboral y de gestión del desempeño permite enfocarse en el cumplimiento de las metas corporativas.

Un nuevo modelo de gestión integral de los recursos humanos, que incluya los sistemas de reclutamiento y selección, de desarrollo y capacitación, de compensaciones y de relaciones laborales, permite alinear a todos las personas en pos de estos objetivos. Generalmente, el compromiso es el elemento diferenciador que distingue un buen equipo de un mal grupo de personas.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente de Operaciones
DB Group
www.dbgroup.cl

Liderando equipos en tiempos de crisis

En tiempos de crisis, alcanzar las metas de eficiencia y productividad se convierte en un verdadero desafío. Para lograrlo, el título de “Jefe” no basta ni tampoco los conocimientos técnicos que lo han apoyado siempre en tiempos normales.

De acuerdo al último estudio realizado por el Centro de Estudios Financieros (CEF) a 4000 empleados y publicado en el Centro para Empresas y Profesionales de Microsoft, se tipifican los diez pecados capitales que los trabajadores observan más a menudo en sus jefes. La mayoría se refieren a problemas de comunicaciones y de liderazgo.

Existen múltiples maneras de liderar un equipo de trabajo, pero todas tienen un denominador común: se debe conseguir el respeto y la admiración de los subalternos. En especial, en estos momentos de dificultad organizacional, el líder debe combinar las necesidades del negocio con la motricidad fina que requiere el capital humano. Para eso, debe convertirse en un modelo a imitar, con competencias como comunicación, empatía, relaciones interpersonales y autocontrol, que resultan fundamentales para la gestión del equipo de trabajo.

Debe saber aplicar sus conocimientos, habilidades y experiencia de una forma cercana, solidaria y empática, alineando a todos sus colaboradores en pos del objetivo común, evitando las innecesarias pérdidas de energía y de motivación. Esto contempla requisitos de fondo y de forma: 1) De fondo, ya que tiene que asegurarse que todos conozcan los objetivos colectivos y específicos de su equipo. Si pierde el foco, no está cumpliendo con su función, dejando un equipo y a sus integrantes a la deriva. 2) De forma, porque necesita continuamente estar motivando, alineando y comprometiendo a los integrantes de su equipo. En reemplazo de la típica imagen de autoridad, debe ser capaz de potenciar a cada uno de sus subalternos y de apoyarlos en la adaptación a los inevitables cambios. El clima laboral tiende a enrarecerse, ya que con las reducciones de personal muchos trabajadores tienen que asumir las funciones de los compañeros que se han ido.

El líder debe entender y aprovechar la diversidad de su equipo de trabajo, reconociendo cada uno de los elementos diferenciadores de sus componentes: edades, géneros, conocimientos, habilidades, actitudes, experiencias laborales y personales, etc. Y debe lograr que estos aportes sean reconocidos en forma colectiva dentro del clima organizacional, con el objetivo de potenciar al máximo el logro de los objetivos propuestos.

En épocas de crisis, el líder debe adaptarse constantemente a los cambios de la organización, de sus personas, del entorno y de las metodologías de trabajo, adecuando su estilo de jefatura. El tipo de liderazgo será definido en atención a las situaciones que se presenten, considerando el contexto de la organización y del mercado. En ese sentido, la flexibilidad se convierte en una cualidad poderosa. Si el jefe logra adecuar su liderazgo de acuerdo al entorno, todo su equipo tendrá un mejor desempeño, ya que obtendrá lo mejor de cada persona.

La capacitación y entrenamiento serán herramientas importantes para intervenir la cultura corporativa. El jefe deberá instruir y delegar en cada subalterno en forma efectiva, centrándose en coordinar y supervisar activamente en función de los objetivos grupales. El subalterno se sentirá apoyado cuando lo necesite, pero se sentirá empoderado y supervisado en sus funciones cotidianas. De esta forma los equipos de trabajo se consolidan, mejorando e incrementando su productividad aún en épocas de crisis.

Artículo publicado en sitio web http://www.gestcom.cl/blogs/viewpost/101.html.

La comunicación de un despido

La crisis económica ha motivado la paralización o postergación de muchas obras y proyectos, con la consiguiente desvinculación de trabajadores. En época de crisis, la comunicación del despido de colaboradores siempre requiere de una atención especial, tanto para los que se van como para los que se quedan.

Tanto a nivel mundial como en nuestro país, ha comenzado una ola de despidos. Sólo en enero fueron recortados más de 210.000 puestos de trabajo en EE. UU., los que se suman a los 524.000 perdidos en diciembre. En Chile, la desocupación del Gran Santiago en diciembre alcanzó un 9,7%, acercándose peligrosamente a la emblemática cifra de los dos dígitos.Siempre es necesario tomar los resguardos en términos humanos respectos a quienes están siendo despedidos. Son trabajadores que han trabajado en nuestra empresa, prestando sus servicios profesionales y colaborando con los objetivos de la organización. En estas situaciones, la forma de comunicar (el “cómo”), puede ser tan o más doloroso que el mensaje (el “qué”).

Para la empresa, siempre es una pérdida del talento de la organización. Puede ser que en el futuro se requieran nuevamente los servicios profesionales de trabajadores capacitados y con experiencia en el rubro. Por eso, se recomienda que antes de tomar decisiones irreversibles en cuanto a gestión del capital humano, se estudien y revisen otras alternativas de reducción de costos de la organización.

Es importante tener presente que son personas que fueron seleccionadas para trabajar en nuestras organizaciones por sus competencias (conocimientos, habilidades y actitudes), las que todavía siguen vigentes. Además fueron capacitadas y entrenadas para integrarse a la cultura organizacional. Lamentablemente con motivo del momento actual, los objetivos han tenido que adecuarse al nuevo entorno económico, cambiando todas las prioridades.

Pero esta decisión no sólo afecta a los colaboradores finiquitados, sino también impacta a los trabajadores que continúan en la empresa. El clima laboral decae inmediatamente, producto del creciente temor a perder el empleo, obstaculizando - e impidiendo a veces-, el surgimiento de nuevos liderazgos y de un trabajo en equipo coordinado, que permita enfrentar las amenazas del entorno y aprovechar las nuevas oportunidades.Muchos trabajadores suelen quejarse de la forma en que sus compañías gestionan los momentos de crisis, señalando que se enteran de los hechos por rumores o la prensa. Otra queja frecuente es que los departamentos de Recursos Humanos y asesores legales no logran "sintonizar" con los trabajadores.

Por eso, para hacer frente a las externalidades que conlleva una crisis económica, las organizaciones requieren poner especial atención a la gestión del talento, para así poder superar la crisis económica con el menor costo posible.

Andrés Jirón Santandreu

Gerente Comercial

DB Group

www.dbgroup.cl

Artículo publicado en sitio web www.gestcom.cl.

La capacitación en las medidas gubernamentales

Dentro del amplio paquete de medidas económicas que acaba de lanzar el Gobierno por más de US$ 4.000 millones, figura un incentivo a la capacitación. El capital humano representa uno de los grandes desafíos que Chile debe superar para convertirse en un país desarrollado.

El anuncio de un ambicioso y agresivo plan busca combatir el rápido deterioro de las expectativas del mundo privado, que ha optado por postergar proyectos, disminuir inversiones y rebajar dotaciones de persona. El paquete, que incluye 11 medidas, abarca distintas áreas.

Entre ellas viene un estímulo a la capacitación que se expresa en dos acciones concretas:
1. Reajuste del valor máximo subsidiado por la franquicia tributaria Sence.
2. Descuento mensual del gasto en capacitación del PPM de las empresas.

La llegada de la crisis requiere una revisión de las expectativas de corto y mediano plazo, y todas las organizaciones requieren de una adecuación de sus estrategias. Si los pronósticos cambian, necesariamente las estrategias deben adecuarse a este nuevo escenario. Para su evaluación y rediseño, se necesitará de tiempo y esfuerzo.

Ante la disminución de la actividad, surge la oportunidad de aprovechar el momento para identificar las oportunidades de mejora, eliminando las fuentes de fuga de energía organizacional. Antes de incurrir en despidos innecesarios que más tarde se pueden lamentar, sería conveniente invertir en capacitación de los colaboradores, aprovechando su mayor disponibilidad de tiempo. El desarrollo del capital humano de la organización podrá convertirse en una ventaja competitiva en el futuro. Más aún, si dentro del plan de reactivación se incluyen algunas medidas relativas a la capacitación.

Con estas medidas, debería aumentar la capacitación de los trabajadores de las empresas, reforzando y agregando valor al capital humano de la organización.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente Comercial
DB Group
www.dbgroup.cl

Artículo publicado en sitio web www.gestcom.cl y www.dbgroup.cl