Gestión Organizacional en los Juegos Olímpicos

Un análisis de la gestión organizacional de los Juegos Olímpicos Beijing 2008.


China nos sorprendió con una coordinación y organización perfecta durante todos los Juegos Olímpicos, asombrando a millones de telespectadores de los cinco continentes y cambiando la historia de estas competencias.

En especial, las ceremonias de inauguración y de clausura de los J.J.O.O. deslumbraron a las más diversas audiencias. Desde la inauguración del evento, China mostró una capacidad sobresaliente de organización y coordinación, demostrando sus fortalezas para alinear a muchas personas en pos de un objetivo común. El día 8/8/08 a las 8.08 horas, los anfitriones mostraron en vivo y en directo un espectáculo que sobrecogió a cuatro mil millones de personas en todo el planeta. China aprovechó en forma extraordinaria esta oportunidad para autopresentarse al mundo, recogiendo los aspectos más importantes de su historia y destacando sus grandes aportes a la humanidad, exhibiendo al mismo tiempo un país moderno, con importantes desarrollos organizacionales, logísticos, creativos y tecnológicos, proyectándose al mundo como un actor protagónico, poderoso y gigantesco.

Durante los 16 días de competencia, se pudo comprobar que además de una logística casi impecable, la emergente superpotencia aprovechó para demostrar una excelencia deportiva superlativa, la que le permitió por primera vez liderar el medallero olímpico.

La ceremonia de clausura también fue memorable, logrando un espectacular resultado a través de la perfecta, pero casi inalcanzable, combinación de recursos humanos, financieros y tecnológicos. Al igual que en la inauguración, el director de cine a cargo del proyecto, Zhang Yimou mostró su capacidad de alinear innumerables individualidades en un proyecto común.

Ambos espectáculos demostraron, por sobre todo, una creatividad extraordinaria, una gran capacidad de movilización de masas -¡qué bien representan a China las masas multitudinarias!- y una sincronización perfecta, además de una versatilidad abismante, que permitieron representar distintas perspectivas del pasado, presente y futuro, utilizando marcos referenciales comunes tanto al mundo occidental como al mundo oriental. Para esto, se necesita una gran capacidad de mando y una firme conducción. Embarcar a tanta gente, reunirla para un evento gigantesco, seleccionarla de acuerdo a sus habilidades, alinearla según distintos objetivos intermedios y mantenerla involucrada durante todo el período de preparación, no debe ser fácil. Se requiere de una motivación, de un discurso y de un liderazgo que permitan elaborar y concretar un proyecto, con una identidad, un propósito y una orientación muy definida.

Con una oferta de noticias tan potente, resultó difícil para los 20.000 periodistas extranjeros acreditados, las decenas de miles de turistas occidentales y todas las delegaciones deportivas, conocer realidades de una China más conflictiva. La falta de libertad política, el subdesarrollo rural e incluso la contaminación, fueron sobrepasadas por la magnificencia de las ceremonias, la emoción de las competencias y a la obtención de nuevos logros deportivos. Incluso aspectos como la linda niña que cantó en la bienvenida, los falsos fuegos artificiales o la discutida representatividad étnica de los niños, fueron minimizados por la prensa.

En lo deportivo, China superó ampliamente a sus eternos rivales, Estados Unidos y Rusia. Desde un punto de vista económico también fue una gran oportunidad para consolidar visualmente el impresionante desarrollo obtenido por ese país en las últimas décadas. En cuanto a una visión política, fue una excelente oportunidad para demostrar su liderazgo en tan diversas áreas, que hoy se habla de la “chinización” del mundo.

Liu Qi, jefe del comité organizador, concluyó que los J.J.O.O. “fueron testimonio del hecho de que el mundo ha puesto su confianza en China”. Resulta difícil todavía dimensionar el retorno económico y en imagen país que tendrá la inversión de más de 40.000 millones de dólares. No cabe duda que fue una gran oportunidad de reconstruir una imagen país, que China utilizó magistralmente.

El gigante ha despertado.


Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
Gestcom
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Más allá del Servicio al Cliente

Ante la fuerte competencia existente en los mercados, las empresas invierten importantes recursos tratando de mejorar su servicio al cliente. Por otra parte, también le han dado prioridad a la innovación de sus productos. Sin embargo, el contar con el producto óptimo no necesariamente es suficiente para superar la inexistencia de un buen servicio al cliente.
Un reciente estudio sobre el servicio al cliente, conducido por Harris Interactive, empresa especializada en investigación de mercado, sugiere que ese pensamiento puede ser peligroso.
Entre los 2.300 adultos evaluados, 88% dijo creer que una empresa con un sólido servicio al cliente es “más atractiva”, que una que ofrece los productos más “innovadores y avanzados”. Solo 12% de los evaluados prefirieron productos innovadores por sobre un sólido servicio de atención.

Existen muchos puntos de vista sobre el servicio al cliente como prioridad corporativa, pero las empresas muchas veces han quedado en la teoría, en el deber ser, y han sido lentas para aplicar los conceptos en la practica. Lo que muestra el estudio es que las empresas que piensan sobre el servicio al cliente y trabajan en forma efectiva para mejorarlo, reciben un buen retorno sobre la inversión.

El estudio también revela como las experiencias de servicio al cliente generan marketing boca a boca (Word-of-Mouth), capaz de influenciar a muchos consumidores en sus decisiones de compra. El 90% de los encuestados declaran que cuentan, a lo menos a una persona, sus experiencias negativas en la recepción de un servicio; un 85% se lo cuenta a más de una persona. Los números son parecidos respecto a experiencias positivas: un 88% comparte sus experiencias con al menos una persona y un 81% a más de una; o sea, a todos nos gusta dar nuestra opinión y, cada vez más, esas opiniones están amarradas a los servicios que recibimos.

La plataforma de Internet ha empoderado a los consumidores, facilitándoles la publicación de sus reclamos. El drástico cambio cultural que consagra la comunicación bidireccional, ha impulsado hoy día la existencia de sitios web especialmente creados para recoger las quejas de los consumidores, las que se transmiten al resto de la comunidad a gran velocidad. Incluso más, de acuerdo a una investigación del ebcenter de Price WaterhouseCoopers & IESE, algunas de las empresas Fortune 500 ya comienzan a crear un blog corporativo, dirigido a conocer las reacciones de sus compradores.

Tanto las empresas que invierten en servicio al cliente, como las que no lo hacen, deberían medir frecuentemente la satisfacción del cliente en base a la experiencia que éste tuvo en relación a los servicios de la organización. La calidad de los productos puede derivar de un buen trabajo del área Investigación y Desarrollo, pero la calidad de los servicios de la empresa da una idea más amplia de la experiencia que el cliente vive con la empresa, involucrando a todas y cada una de las áreas de la organización, sean del front line o del back line. Por lo tanto, las empresas no deberían sólo buscar el feedback del cliente, sino también priorizar ese proceso en base a los objetivos corporativos de la empresa. Si un cliente se siente afectado por una experiencia negativa, le importará y el poder contársela a la organización que se la produjo disminuirá su frustración. Por otra parte, para la empresa es un sano e higiénico proceso el poder conocer las percepciones de su público objetivo.

Las empresas deberían considerar la eliminación gradual de los datos aislados por áreas, para trabajar con un foco mayor en el servicio al cliente, explicitado a todas las áreas de la organización. Todos los feedbacks debieran ser compartidos con los departamentos específicos involucrados (Desarrollo de Productos, Ingeniería, Marketing, Operaciones, Recursos Humanos, Informática, etc.) en vez de ser mandados para una única área, responsable por los asuntos relacionados con los clientes.

Generalmente existe mucha información que reciben los call center, pero es poca la que realmente llega a las áreas involucradas. Por ejemplo, si la empresa está con una nueva campaña al aire y los clientes se están manifestando sobre eso, sería interesante compartir esas llamadas con el departamento de Marketing. Si se detectan clientes hablando sobre las características técnicas del producto, lo mejor sería redirigirlos al departamento de Ingeniería o Producción. Además de entregar valiosa información sobre la recepción del producto, permitirá que las áreas tengan mayor sensibilidad sobre lo que el cliente está sintiendo.

En el futuro se espera que las empresas sigan desarrollando el servicio al cliente como un elemento diferenciador clave de la competencia. Para esto, será necesario involucrar a todas y cada una de las áreas de la organización, las que muchas veces no son integradas al servicio al cliente. También será imprescindible cambiar la cultura corporativa de la organización en el sentido de comenzar a pensar en todos los involucrados que participen en la cadena de valor, tanto en las actividades primarias como secundarias.


Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
GestCom

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Evaluación en 360°, un camino para mejorar el desempeño

Para evaluar el desempeño de los equipos, las organizaciones han comenzado a recurrir a varias herramientas. Dentro de las opciones existentes, una ha llamado la atención del mundo corporativo, la Evaluación 360 Grados, una metodología que posibilita optimizar la productividad y prevé la participación de todas las personas, que interactúan con el colaborador evaluado.

Evaluación 360º es una metodología de gestión de desempeño, en que las personas interactúan con un individuo, en función de cómo ejecuta su trabajo; se forma un comité con la finalidad de emitir una apreciación sobre su comportamiento en las dimensiones seleccionadas.

Son cuatro los objetivos a ser alcanzados para la gestión de desempeño, a través de la metodología 360 grados. En primer lugar, se puede afirmar que esta metodología es usada para optimizar la productividad y orientar el desempeño hacia los objetivos corporativos. También se utiliza para diagnosticar oportunidades de mejora y proporcionar el desarrollo personal y profesional; en tercer lugar, permite la adaptabilidad a los cambios y el compromiso con los valores organizacionales, y por ultimo, facilita la implementación de sistemas de remuneración variable y sistemas de promoción.

Está metodología es indicada cuando se desea estimular el desempeño a través de la planificación individual, con negociación de mejoras. Esas metas son negociadas en el Plan de Desarrollo Individual, instrumento que completa la evaluación. Las etapas de aplicación de esta metodología son a través de la utilización de un sistema informatizado, que permite que todo el procedimiento sea ejecutado on-line, computando los resultados y emitiendo el Plan de Desarrollo Individual. La preparación de la evaluación sigue las etapas de selección de las dimensiones y comportamientos a ser evaluados, de la asignación de los valores a otorgar a estas dimensiones, de la construcción de los instrumentos de evaluación, auto-evaluación y evaluación por el comité 360 grados; y por último la fase de cómputos y totalización de los puntos, entrevista de desempeño, negociación del Plan de Desarrollo Individual, acompañamiento y el feedback.

Esta metodología prevé que todas las personas que interactúan con el colaborador participen como evaluadores, incluyendo los clientes y proveedores, de ahí la denominación 360 Grados.
Cualquier sistema de gerenciamiento del desempeño debe prever un plan de acción en función de los resultados de una evaluación. Es necesario que la organización que opte por esta metodología tenga un fuerte compromiso en gerenciar el conocimiento de su fuerza de trabajo en función de sus estrategias , ofreciendo recursos para la planificación y progreso en la carrera profesional.


La metodología de Evaluación 360 Grados entrega a la evaluación ventajas como orientación a resultados, objetividad, flexibilidad, imparcialidad, continuidad y participación.
La evaluación 360 Grados se basa en la recolección de opiniones y de percepciones de muchas personas sobre el comportamiento de otra. Por lo tanto la subjetividad está en su propia concepción. Entretanto, es importante que el individuo reciba feedback de sus pares, jefe inmediato, clientes y proveedores, porque solamente de esa forma podrá evaluar sus competencias, los sistemas de trabajo y realizar los cambios que fueran necesarios.
Una buena forma para estructurar la evaluación es dividirla en dos momentos, que corresponden a la evaluación de comportamiento por el comité 360 Grados y la negociación de las metas en el Plan de Desarrollo Individual, atribuyendo a la evaluación del comportamiento el peso de 20% y al Plan de Metas 80%.
De esa forma se pueden recoger las percepciones de los evaluadores, sin una eventual subjetividad o influencia de tendencias que cambien el puntaje final.

Andrés Jirón Santandreu

Gerente General

GestCom

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Herramientas para el equipo de ventas

En un mercado de alta competitividad, globalizado y con muchos productos y servicios cada vez más similares, es imprescindible fortalecer al equipo de ventas con herramientas que faciliten el cumplir y superar sus expectativas, y claro, las de los clientes.

Las personas necesitan más que estímulos para realizar bien sus tareas; necesitan herramientas que posibiliten un correcto desempeño. Un buen ejemplo de frustración puede ser un medico cirujano que no tenga instrumentos para realizar una cirugía de urgencia. Es exactamente eso lo que ocurre en la mayoría de las empresas.

La excelencia de los supervisores de ventas se ve en la efectividad en la coordinación de sus equipos, con un liderazgo claro enfocado en las metas del área y logrando la coordinación de las áreas del front line con las áreas del back line. Conocen las expectativas de los clientes, contribuyen con soluciones creativas y aportan ideas que facilitan mejores resultados. Estos mismos supervisores detectan los obstáculos que impiden, dificultan o retrasan las ventas, diseñando las soluciones e implementándolas a través de sus equipos.

Tienen claro los costos del “turn-over” (rotación de colaboradores), desde un punto de vista económico, laboral y de imagen. Por esta razón, creen que la inversión en el desarrollo de competencias corresponde tanto a la empresa como al propio colaborador, especialmente en tiempo y esfuerzo.

Un buen supervisor de ventas comprende la necesidad de inversión en entrenamiento y desarrollo continuo de sus profesionales. Para eso, presenta a la empresa propuestas de asesorías y capacitación, con argumentos plausibles y resultados evaluables y medibles,
De poco sirve tener el mejor producto, si sus vendedores no conocen las características y beneficios del producto. Sin eso, resulta imposible establecer elementos diferenciadores de la competencia que permitan agregar valor al producto final.

La gente de ventas necesita de motivación y entrenamiento constante. Estos elementos debieran incorporarse de forma permanente en las culturas organizacionales, especialmente cuando las empresas están sanas aún. La mayoría de las veces, estas medidas son tomadas tardíamente, cuando los procesos ya son irreversibles.

Motivar al colaborador
El vendedor siempre tiene la necesidad de ser reconocido y valorado. Trabajar en un ambiente favorable a un crecimiento personal y profesional puede ser la mayor fuente de motivación.
Muchas veces eso se evidencia cuando los supervisores comienzan a escuchar más a sus colaboradores, a observar al ser humano detrás del vendedor. Hay que entender ante todo, que estamos trabajando con personas que tienen familia, intereses, necesidades, prioridades y problemas emocionales distintos.

No existe una fórmula milagrosa que sirva para todos, ya que cada colaborador tiene características individuales y propias. Por eso la flexibilidad para conocer, comprender y estimular las motivaciones de cada integrante del equipo de ventas, permite conseguir resultados extraordinarios en lo colectivo.

Aquí entregamos 10 recomendaciones para tener un buen equipo de ventas. Para ponerlas en práctica, es necesario tener sentido común, disposición y ganas:

1ª Mire a su equipo de forma holística, reconociendo sus puntos débiles y fuertes. Sepa verlos individualmente, considerando las características personales de cada uno. El vendedor notará una relación de genuino interés personal, por sobre una relación fría y superficial como pudiera ser.

2ª Reconozca y dígale siempre a su equipo lo importante que es para usted y para la empresa. Saber reconocer las victorias, vibrar con los triunfos, participar de los éxitos cotidianos, crear climas organizacionales positivos.

3ª Entregue feedback positivos. Cuando un vendedor realiza muchas ventas, se produce en los demás un acostumbramiento que disminuye las felicitaciones. Siempre es conveniente reconocer los aciertos más que los errores. El objetivo del feedback es ser constructivo: por eso evite las criticas y simplemente de opiniones sinceras que harán el vendedor crecer. O sea, destacar los aspectos positivos por sobre los negativos.

4ª Establecer incentivos a sus vendedores. Existen incentivos pecuniarios y no pecuniarios, que pueden motivar por igual, según sea cada persona. Los vendedores que alcanzan sus metas, esperan obtener una recompensa significativa para ellos.

5ª Crear un ambiente propicio al desarrollo personal y profesional de su colaborador. Invertir en asesorías y programas de capacitación, propiciando un desarrollo profesional y personal, mejorando las relaciones interpersonales, la administración del tiempo, el ambiente laboral, etc.

6ª Disponer de recursos necesarios para las buenas ventas. El vendedor estará mucho más motivado cuando cuente con innovadores recursos que lo ayuden en sus ventas.

7ª De asistencia frecuentemente. Solamente estando en terreno con el vendedor es que se entiende el porqué él está vendiendo bien o mal y cuáles son las reales necesidades de los clientes, Para obtener esa información es recomendable realizar acompañamientos, que pueden ser diarios, semanales o mensuales, con el objetivo de capacitar y compartir experiencias para el crecimiento de todo el equipo.

8ª Genere y conquiste la confianza del equipo. Generar confianza ayuda a generar el compromiso necesario que permite la obtención de resultados. ¿Como hacer eso? Cumplir, por ejemplo, con lo prometido, validar el discurso con la acción, reconocer lo positivo y corregir lo negativo.

9ª Establezca metas reales. Lo importante es establecer metas desafiantes pero reales, que estimulen un crecimiento profesional y personal. Esté atento al reconocimiento de los logros alcanzados, y corrija los elementos que obstaculicen el cumplimiento de los objetivos.

10ª Forme un equipo leal. Forme un grupo sobresaliente y tenga esa base de vendedores notables cerca suyo. Desarrolle seguidores y vendedores que estarán de su lado, del lado del equipo y del lado de la empresa. Una base sólida en el equipo de ventas sustenta todo el grupo.

Las ventas del grupo mantendrán un equilibrio y todo el equipo se sentirá más seguro. Ese es el punto más difícil para los empresarios, gerentes y supervisores.


Andrés Jirón Santandreu
GestCom
Gerente General

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Capital social chileno

Pasar de una economía exportadora de materias primas a una economía de clusters exportadores representa un gran desafío para nuestro país, en especial por una gran debilidad: nuestro bajo stock de capital social.

Mario Waissbluth, profesor del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, comenta en un artículo publicado en la revista Qué Pasa acerca de una sicopatología social severa que caracteriza a la sociedad chilena, expresada en una gran desconfianza interpersonal. Esta tendencia nos impediría avanzar hacia una nueva etapa de innovación y emprendimiento.
De acuerdo a una encuesta efectuada por Latinobarómetro, en Chile sólo el 9% contestó afirmativamente a la pregunta “¿diría usted que se puede confiar en la mayoría de las personas?”, porcentaje extraordinariamente bajo en comparación a otros países, tanto desarrollados como en vía de desarrollo.

La confianza interpersonal constituye un elemento de la esencia de la asociatividad, uno de los pilares que facilita el crecimiento y desarrollo de un país. Resulta necesaria, pero no suficiente, ya que el desarrollo y crecimiento económico se construyen sobre un conjunto de variables políticas, económicas, sociológicas y culturales. Sin embargo, la ausencia de confianza y colaboración entre diversos actores consolida la falta de resultados en cualquier proyecto que se emprenda.

La permanente existencia de legítimos intereses contrapuestos nos hace a menudo ponernos a la defensiva, intentando proteger nuestras posiciones, sin intentar escuchar, conocer y comprender a la contraparte. Se suele pensar que cualquier confrontación es una operación de suma cero, en que la ganancia o pérdida de un interlocutor se equilibra con las ganancias o pérdidas de los otros interlocutores.

Esto significa que dentro de los costos de vivir en una sociedad basada en la desconfianza inicial de unos hacia otros, está el subsistir en un estado permanente de alerta. Entonces se tiende a confiar solamente en la gente que se conoce, en “las redes de confianza” que se construyen como verdaderos ghettos.

En las estructuras organizacionales, la ausencia de confianza interpersonal se manifiesta principalmente en equipos de trabajo que no logran los resultados propuestos. Generalmente se tiende a hacer diagnósticos individuales, revisando y evaluando las competencias particulares de cada miembro del equipo, sin poder determinar las causas de la falta de resultados. Pero muchas veces la existencia de relaciones interpersonales inadecuadas, la falta de comunicación y el estrés propio de la vorágine laboral, impiden la concreción de equipos de trabajo eficaces.

La inserción de Chile en la comunidad internacional y su anhelo de aumentar su participación en ella, nos obliga a mejorar nuestros índices de confianza interpersonal. Sin ello, no podremos nunca constituir verdaderos equipos de trabajo capaces de enfrentar los nuevos desafíos que la globalización nos impone.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
GestCom

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Emprendimiento en el país

El mejor resultado en cuatro años ha tenido el aumento del emprendimiento. De acuerdo al último informe elaborado en conjunto por el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), la Universidad del Desarrollo y la Universidad Adolfo Ibáñez, la actividad emprendedora en Chile llegó al 13,4% de la población adulta durante el año 2007. Esto representa un aumento de un 46% de aumento en comparación al año 2006, en que alcanzaba sólo al 9,19%.

Este aumento se debe principalmente por un fuerte aumento de actividades de autoempleo esto es, trabajadores por cuenta propia que no tienen empleadores ni empleados, y también por un importante incremento proporcional de participación de mujeres en actividades emprendedoras.
El nivel de actividad emprendedora en Chile es similar a la de otros países que poseen un PIB per cápita parecido. La población encuestada percibe en general que nuestro país presenta oportunidades disponibles para iniciar un nuevo negocio o empresa. Sin embargo, se observan pocas iniciativas de emprendimiento de alto potencial de creación de riqueza. La mayoría se concentra en negocios de escaso potencial de crecimiento y de poca innovación.

Ante una contracción en el crecimiento de la economía, la gente comienza a desarrollar una actividad de emprendimiento en forma independiente. Las actividades emprendedoras se concentran principalmente en sectores productivos B2C, es decir, orientados al consumidor final, en un 56%. A continuación le sigue con un 23% el sector de transformación, correspondiente a la industria manufacturera, de transportes, de construcción y telecomunicaciones.
A nivel regional, la Región Metropolitana registra un 16% de la actividad de emprendimiento, contrastando con la Región del Bío Bío, que registra el porcentaje más bajo, de un poco más de un 10%.

El estudio destaca algunas características de los emprendedores:
1. Dos de cada tres emprendedores son hombres.
2. Los que inician un negocio tiene en promedio 39 años (el 67% tiene entre 25 y 44 años).
3. El 25% tiene estudios universitarios y estudios de postgrado completos.
4. El 62% de los emprendedores lo hace por oportunidad.
5. El 53% quiere aumentar sus ingresos.
6. El 60% está trabajando a tiempo completo en el negocio emprendedor.
7. Un 66% de los emprendedores se declaran trabajadores por cuenta propia/autónomos.
8. Tres de cada cinco (54%) realizan ventas directas a consumidores finales (comercializan algún producto).
9. El 88% tiene intenciones que su empresa o negocio crezca. De éstos, el 14% tiene expectativas de alto crecimiento (generar 20 empleos en 5 años).
10. El 67% de la población piensa que emprender es una buena elección de vida.

Sin embargo, la educación sigue siendo insuficiente para el despegue de esta actividad y fue la variable peor evaluada. Así es como 178 especialistas consultados por el GEM calificaron en forma negativa la educación y capacitación para el emprendimiento. Creatividad, autonomía e iniciativa son todavía áreas débiles en gran parte de nuestros emprendedores. Desde los primeros años, la educación está orientada a la entrega de contenidos más que a promover ciertas actitudes. Además falta un conocimiento profundo del funcionamiento del mercado, aspecto fundamental para este tipo de actividad. Las críticas se concentran especialmente en el hecho de que ni en la educación primaria ni secundaria se capacita en emprendimiento.

Los emprendedores necesitan en mayor medida el desarrollo de las competencias necesarias, específicamente en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes. Cualidades psicológicas favorables para la actividad emprendedora, tales como la autoconfianza, la autoestima, la eficacia y la necesidad de logro son cualidades que pueden ser reforzadas. Aprender actitudes propias de un emprendedor tiene que ver con agudizar el olfato para buscar caminos alternativos, aprovechar oportunidades, ser perceptivo, creativo, desarrollar capacidad para enfrentar desafíos y riesgos, como también mantenerse motivado, aún en situaciones de fracaso o frustración, son competencias que deben desarrollarse.
Para mayor información, ver Reporte Nacional de Chile 2007, de Global Entrepreneurship Monitor (GEM) en: http://www.udd.cl/prontus_udd/site/artic/20080526/asocfile/gem_2007_final.pdf

Andrés Jirón Santandreu
GestCom
Gerente General

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Reconstruyendo lazos

La noticia de la liberación de Ingrid Betancourt recorrió el mundo, emocionando a millones de personas. La ex candidata presidencial ya se había convertido en un ícono del secuestro de la guerrilla, permaneciendo retenida por más de seis años en la selva colombiana. Durante ese período, su imagen dio vuelta al mundo, recordando el drama que viven más de 3000 personas capturadas por las FARC.

A los 46 años y después de esos seis años, se reencuentra con su grupo familiar, compuesto por sus hijos Melanie (22) y Lorenzo (19), su madre, Yolanda Pulecio y su segundo esposo, Juan Carlos Lecompte (47). Primero se reunió con su madre y su esposo, quienes estaban en Bogotá al momento del rescate. Sus hijos se encontraban en Francia, pero viajaron de inmediato a Colombia en un avión facilitado por el Presidente Sarkozy. A su llegada, las imágenes fueron transmitidas en vivo, conmoviendo a millones de personas. Del avión salieron sus hijos, abrazaron emocionados a su madre, se acariciaron sus caras, con besos de profundo cariño y sin dejarse de mirar, lloraron de alegría.

Fueron seis años de alejamiento, en que la familia tuvo que aprender brutalmente a vivir separada. Había cumplido diez años de matrimonio con su marido, pero en su mayor parte a la distancia. Éste declaraba hace unos meses en una entrevista de TVN:” Tengo miedo de que Ingrid me encuentre distinto cuando vuelva. He cambiado mucho en estos seis años”. Indudablemente fue un período muy largo, con demasiados acontecimientos, incertidumbres y distanciamientos que modificaron en profundidad los sistemas de vida de marido y mujer. Tanto para ella como para él, ahora comienza todo un proceso de reconstrucción de la relación de pareja.

Respecto a sus hijos, la separación debe haber sido aún más dura. En octubre del año pasado, Ingrid le escribe una larga carta a su madre, en que se lamenta con amargura por estar perdiéndose momentos claves en la vida de sus hijos. Fueron adolescentes que crecieron lejos del amor materno, sin poder vivir la cotidianeidad que permite la construcción de una relación familiar y sin poder compartir con su madre su adolescencia.

“Por ellos seguí con ganas de salir de la selva. Están tan diferentes, pero tan parecidos a la vez. Estoy orgullosa de ellos, porque lucharon y crecieron en su angustia por no estar conmigo”, dijo la recién rescatada Ingrid Betancourt. “La última vez que vi a mis hijos, Lorenzo era chiquitín y lo podía alzar y me acurrucaba con él en la cama”, agregó.

En el caso de los que permanecimos en nuestros entornos familiares, también hemos cambiado durante este período. En estos seis años, nuestros cónyuges, hijos, padres, hermanos y amigos han cambiado, y por supuesto nosotros también. Definitivamente ya no somos los mismos que éramos en el año 2002. Hemos crecido, madurado o envejecido –para mejor o para peor- dependiendo de las circunstancias que nos han tocado vivir.

Y a pesar de estar frente a nuestros seres queridos, muchas veces no nos damos cuenta de cómo van evolucionando en forma paulatina, silenciosa y casi imperceptible. Habituados a una rutina, nos engolosinamos con distractores externos y superfluos, que en definitiva terminan por insensibilizarnos. Más centrados en la vorágine de la vida, nos olvidamos de las personas que queremos y que nos quieren, asumiendo su existencia como un derecho y no como un privilegio.
Después de un secuestro que duró más de seis años, el emotivo reencuentro de Ingrid Betancourt con sus hijos, su madre y su esposo representa el comienzo de todo un proceso de exploración, reconocimiento y comprensión, en el que deberán recuperar el tiempo perdido. Al mismo tiempo, significa un fuerte llamado de atención para los que en plena libertad, están aislados de sus seres queridos.

Andrés Jirón Santandreu
GestCom
Gerente General

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