Festival de paros

Las movilizaciones de los funcionarios públicos se hacen cada día más frecuentes. Son una consecuencia directa del empoderamiento de las audiencias internas, que les permite incluso contravenir la legislación chilena.
En este último tiempo, hemos sido testigos de numerosos paros en la administración pública. El Colegio de Profesores y el Instituto de Normalización Previsional estuvieron en paro en julio. En agosto, fueron la Confederación Nacional de Funcionarios de la Salud, Confusam, y el Servicio Médico Legal. El Sename, el Servicio de Impuestos Internos, el Compin, el Instituto de Salud Pública y el Servicio de Registro Civil e Identificación han paralizado sus funciones durante el mes de septiembre. Y ya hay varios paros anunciados para octubre.

Definitivamente, los paros se han convertido en un importante y eficaz mecanismo de presión en el sector público. Estas movilizaciones surgen especialmente en épocas de negociación de reajustes salariales. Y aún cuando las autoridades señalan reiteradamente que no negocian con funcionarios en paro, terminan haciéndolo ante la presión de los usuarios.
Nuestra actual legislación prohíbe a los funcionarios públicos y aquellos que atiendan servicios de utilidad pública, mantener huelgas y más aun paralizar sus funciones, ya sea en forma total o parcial. Pero esta expresa prohibición de paralización de actividades es sobrepasada regularmente, a través de la política de hechos consumados. Al lograr una visibilidad ante la opinión pública, los funcionarios en paro recuperan inmediatamente la atención de sus interlocutores.

La Constitución Política del Estado establece en su artículo 19 N°16 inciso 5° que ”no podrán declararse en huelga los funcionarios del Estado ni de las municipalidades. Tampoco podrán hacerlo las personas que trabajen en corporaciones o empresas, cualquiera que sea su naturaleza, finalidad o función que atiendan servicios de utilidad pública o cuya paralización cause grave daño a la salud, a la economía del país, al abastecimiento de la población o a la seguridad nacional. La ley establecerá los procedimientos para determinar las corporaciones o empresas cuyos trabajadores estarán sometidos a la prohibición que establece este inciso”.
Por su parte, el artículo 384 del Código del Trabajo establece taxativamente quienes no pueden declarar la huelga. Son las empresas: a) que atiendan servicios de utilidad pública y b) cuya paralización por su naturaleza causen grave daño a la salud, al abastecimiento de la población, a la economía del país o a la seguridad nacional. La calificación en estas categorías debe ser efectuada todos los años en el mes de julio, por resolución conjunta de los ministerios del Trabajo, Defensa y Economía.

Ratificado lo anterior, el Estatuto Administrativo (ley 18.834) en su artículo 84 letra i) establece como prohibición para el funcionario: “Organizar o pertenecer a sindicatos en el ámbito de la Administración del Estado; dirigir, promover o participar en huelgas, interrupción o paralización de actividades, totales o parciales, en la retención indebida de personas o bienes, y en otros actos que perturben el normal funcionamiento de los órganos de la Administración del Estado”.
En contrapartida, la OIT ha sostenido que la huelga es un derecho fundamental, por lo que sólo puede estar restringida en forma excepcional. En ese sentido, la Comisión de Expertos en Aplicación de Normas de la OIT, en sus Observaciones del año 2008 vuelve a indicarle al gobierno chileno que la prohibición de huelga todavía es demasiado amplia. Esta recomendación coincide con la del Comité de Derechos Económicos, Sociales y Culturales de las Naciones Unidas, que también considera demasiado amplia la legislación chilena en la regulación de la prohibición del derecho a huelga.

Sin embargo, mientras estas tendencias no se incorporen a la normativa nacional, no tienen efectos jurídicos. Pero ya es un hecho que los funcionarios públicos se sienten empoderados para transgredir la ley. Es el empoderamiento de las audiencias internas.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
GestCom

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Fiestas Patrias: Momentos de verdad organizacional

La celebración de las Fiestas Patrias en Chile constituye un importante momento de verdad dentro de las organizaciones. Las audiencias internas aprovechan esta oportunidad para evaluar la coherencia del discurso y actuar de sus empleadores. En estas ocasiones, los colaboradores comprueban si el tantas veces mencionado reconocimiento del capital humano se materializa en acciones efectivas, o queda sólo a nivel de discurso.

Entre la organización y sus colaboradores debiera existir una relación fluida durante todo el año. Pero surgen determinados “momentos de verdad” en que esta relación se cristaliza en forma especial. Esto permite al trabajador evaluar la calidad de la contraprestación entregada por el empleador. También le facilita detectar contradicciones entre el discurso de la empresa y la realidad de sus políticas corporativas. Son situaciones específicas y cruciales que determinan la satisfacción del usuario de manera esencial. Sin un manejo adecuado, conducen al descontento, a una merma de confianza y a una posible pérdida del colaborador.

Estos momentos críticos de verdad requieren de una atención especial en las organizaciones. Suelen ser crisis internas imprevistas, que detienen el flujo normal de trabajo y se convierten en el foco de atención de toda la audiencia interna. En ese contexto el trabajador evalúa a su empresa, reforzando o revirtiendo la opinión que tiene de ella.

Pero existen al menos dos momentos de verdad esperados, programados e incluso calendarizados: la Navidad y las Fiestas Patrias. Son celebraciones que tienen significaciones especiales, que influyen en ambientes laborales y permanecen en la memoria de las personas. La Navidad tiende a celebrarse en un ámbito familiar y las Fiestas Patrias en uno más social.
Las Fiestas Patrias tienen connotaciones especiales, además del sentimiento patriótico que refuerza la identidad nacional. Es el feriado más largo del año, reemplaza a la fiesta de la primavera de otras culturas y coincide con vacaciones escolares y universitarias. Es una celebración que involucra a toda la población bajo los valores patrios.

Por eso, en estas fechas muchos colaboradores miran con atención los beneficios que entregan sus empleadores. Aguinaldos, celebraciones, regalos y reducciones a la jornada laboral son siempre bienvenidos. Son detalles que aumentan el compromiso del trabajador, su sentido de pertenencia y el orgullo de integrar un proyecto colectivo. Por otra parte, es una buena oportunidad para la empresa de reconocer el aporte de sus colaboradores.
Pero la elección de los beneficios y la forma de entregarlos no son una decisión menor. El peligro de los beneficios, pecuniarios y no pecuniarios, es que se consideren como derechos adquiridos o bien pasen inadvertidos. La forma de entrega pasa a ser tan importante como el beneficio mismo.


Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
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Seminario de Chile Alimentos

Importantes conclusiones surgieron en el seminario “Chile Potencia Alimentaria, el nuevo orden internacional de los alimentos”. Esta jornada fue organizada por ChileAlimentos, la Asociación de Empresas de Alimentos de Chile (http://www.chilealimentos.com/).
Uno de los objetivos de la asociación es mostrar a Chile como un socio confiable. La sólida institucionalidad, el reconocido perfil macroeconómico y una gran apertura económica, hacen del país un lugar atractivo para inversionistas, clientes y emprendedores. La industria reúne a seis clústeres: alimentos elaborados, acuicultura, carnes rojas, carnes blancas, frutas y vinos. Las exportaciones ascendieron a más de US$ 10 mil millones de dólares durante el año 2007.
Representantes de los principales subsectores de la agroindustria participaron en este seminario. Se analizaron diversos temas, como el fortalecer la imagen país de potencia alimentaria (http://www.chilepotenciaalimentaria.cl/) o la de flexibilizar la legislación laboral. Sin embargo, el aumento de productividad de la fuerza laboral agrícola no estuvo dentro de los temas considerados. Cientos de representantes del sector privado, público y académico estuvieron presentes en el seminario. Abordaron distintas formas de enfrentar desafíos en el nuevo escenario mundial de los alimentos.
Entre las propuestas presentadas, destacaron:
· acelerar la creación del Ministerio de Alimentos adaptar a la industria la legislación en materias laborales, medioambientales, sanitarias y energéticas
· potenciar la actividad de los seis clústeres antes mencionados
· invertir en innovación
· conocer y penetrar el mercado asiático
· crear una imagen propia para la industria alimentaria.

Una idea consensuada fue la necesidad de una adecuación de las normas laborales al sector agrícola. El presidente de la Sociedad Nacional de Agricultura (http://www.sna.upsystem.cl/), Luis Schmidt, desarrolló este planteamiento. En el mismo sentido, Juan José Llugany, gerente general de Empresas Carozzi (http://www.ambrosoli.cl/) declaró que la inflexibilidad laboral actual es “la principal barrera para la competitividad”.

Sin embargo, el aumento de productividad de la fuerza laboral agrícola no fue contemplado. Este factor permite a los trabajadores incorporarse en proyectos de mayor productividad. Para esto, se hace cada vez más necesario empoderar a la fuerza de trabajo con mejores competencias laborales y desarrollar una mejor capacidad de liderazgo y de dirección de sus supervisores.

Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
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Conflicto en el Servicio de Impuestos Internos

El Gobierno aceptó finalmente continuar con el Proyecto de Modernización del Servicio de Impuestos Internos, poniendo fin a uno de los conflictos más complejos en la gestión organizacional pública.

El paro de los funcionarios del Servicio de Impuestos Internos se fue complejizando, al incorporar nuevos interlocutores, nuevas peticiones y nuevos enfoques en un conflicto cada vez más dinámico, viéndose incluso las directivas superadas por las bases en las tomas de decisiones.

Hace dos semanas atrás, los funcionarios del Servicio de Impuestos Internos iniciaron una paralización de sus actividades, en respuesta a la decisión del Ministerio de Hacienda de suspender el plan de modernización de este Servicio durante el año 2009. El proyecto incluía una segmentación por tamaño de los contribuyentes, una atención por ventanilla única, innovaciones tecnológicas para el usuario, bonificaciones por el mejoramiento de la atención al público y por el cumplimiento de un aumento de la recaudación tributaria.

Sin embargo, el Ministerio de Hacienda se negó a entregar los recursos para el proyecto de modernización del SII, acatando la política de austeridad fiscal impuesta por el Gobierno y dándole prioridad a los proyectos del área social.

A pesar de que a los pocos días las directivas de las asociaciones de funcionarios y de fiscalizadores del SII (Aneiich y Afiich respectivamente) acordaron suspender el paro nacional para establecer una mesa de diálogo, las bases no acataron este acuerdo y decidieron continuar con la paralización de actividades. Incluso solicitaron la renuncia del director del Servicio, Ricardo Escobar.

El Ministerio de Hacienda reiteró una vez más su política de no tratar con funcionarios en paro. El tema se hacía apremiante, porque no quedaba mucho tiempo para negociar, ya que el Presupuesto 2009 debía ser enviado al Congreso para su aprobación antes del 15 de septiembre.
Por otra parte, el Ministro del Interior, Edmundo Pérez Yoma reiteraba “que la Agenda de Modernización nunca ha perdido importancia”. Señalaba también “que la Presidenta me apoyó en esto desde un comienzo y todo lo que he podido hacer es porque cuento con el apoyo irrestricto de la Presidenta”.

Finalmente, los funcionarios del SII retomaron sus funciones, luego que se firmara un protocolo de acuerdo entre el Ministerio de Hacienda, el SII y las organizaciones gremiales en paro, instalando una mesa de trabajo para el día de mañana, en la que todos los temas serán evaluados y analizados. Un caso de extrema complejidad organizacional, con múltiples interlocutores y muchas dificultadespara alinear a tantos legítimos intereses contrapuestos.



Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
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Gestión Organizacional en los Juegos Olímpicos

Un análisis de la gestión organizacional de los Juegos Olímpicos Beijing 2008.


China nos sorprendió con una coordinación y organización perfecta durante todos los Juegos Olímpicos, asombrando a millones de telespectadores de los cinco continentes y cambiando la historia de estas competencias.

En especial, las ceremonias de inauguración y de clausura de los J.J.O.O. deslumbraron a las más diversas audiencias. Desde la inauguración del evento, China mostró una capacidad sobresaliente de organización y coordinación, demostrando sus fortalezas para alinear a muchas personas en pos de un objetivo común. El día 8/8/08 a las 8.08 horas, los anfitriones mostraron en vivo y en directo un espectáculo que sobrecogió a cuatro mil millones de personas en todo el planeta. China aprovechó en forma extraordinaria esta oportunidad para autopresentarse al mundo, recogiendo los aspectos más importantes de su historia y destacando sus grandes aportes a la humanidad, exhibiendo al mismo tiempo un país moderno, con importantes desarrollos organizacionales, logísticos, creativos y tecnológicos, proyectándose al mundo como un actor protagónico, poderoso y gigantesco.

Durante los 16 días de competencia, se pudo comprobar que además de una logística casi impecable, la emergente superpotencia aprovechó para demostrar una excelencia deportiva superlativa, la que le permitió por primera vez liderar el medallero olímpico.

La ceremonia de clausura también fue memorable, logrando un espectacular resultado a través de la perfecta, pero casi inalcanzable, combinación de recursos humanos, financieros y tecnológicos. Al igual que en la inauguración, el director de cine a cargo del proyecto, Zhang Yimou mostró su capacidad de alinear innumerables individualidades en un proyecto común.

Ambos espectáculos demostraron, por sobre todo, una creatividad extraordinaria, una gran capacidad de movilización de masas -¡qué bien representan a China las masas multitudinarias!- y una sincronización perfecta, además de una versatilidad abismante, que permitieron representar distintas perspectivas del pasado, presente y futuro, utilizando marcos referenciales comunes tanto al mundo occidental como al mundo oriental. Para esto, se necesita una gran capacidad de mando y una firme conducción. Embarcar a tanta gente, reunirla para un evento gigantesco, seleccionarla de acuerdo a sus habilidades, alinearla según distintos objetivos intermedios y mantenerla involucrada durante todo el período de preparación, no debe ser fácil. Se requiere de una motivación, de un discurso y de un liderazgo que permitan elaborar y concretar un proyecto, con una identidad, un propósito y una orientación muy definida.

Con una oferta de noticias tan potente, resultó difícil para los 20.000 periodistas extranjeros acreditados, las decenas de miles de turistas occidentales y todas las delegaciones deportivas, conocer realidades de una China más conflictiva. La falta de libertad política, el subdesarrollo rural e incluso la contaminación, fueron sobrepasadas por la magnificencia de las ceremonias, la emoción de las competencias y a la obtención de nuevos logros deportivos. Incluso aspectos como la linda niña que cantó en la bienvenida, los falsos fuegos artificiales o la discutida representatividad étnica de los niños, fueron minimizados por la prensa.

En lo deportivo, China superó ampliamente a sus eternos rivales, Estados Unidos y Rusia. Desde un punto de vista económico también fue una gran oportunidad para consolidar visualmente el impresionante desarrollo obtenido por ese país en las últimas décadas. En cuanto a una visión política, fue una excelente oportunidad para demostrar su liderazgo en tan diversas áreas, que hoy se habla de la “chinización” del mundo.

Liu Qi, jefe del comité organizador, concluyó que los J.J.O.O. “fueron testimonio del hecho de que el mundo ha puesto su confianza en China”. Resulta difícil todavía dimensionar el retorno económico y en imagen país que tendrá la inversión de más de 40.000 millones de dólares. No cabe duda que fue una gran oportunidad de reconstruir una imagen país, que China utilizó magistralmente.

El gigante ha despertado.


Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
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Más allá del Servicio al Cliente

Ante la fuerte competencia existente en los mercados, las empresas invierten importantes recursos tratando de mejorar su servicio al cliente. Por otra parte, también le han dado prioridad a la innovación de sus productos. Sin embargo, el contar con el producto óptimo no necesariamente es suficiente para superar la inexistencia de un buen servicio al cliente.
Un reciente estudio sobre el servicio al cliente, conducido por Harris Interactive, empresa especializada en investigación de mercado, sugiere que ese pensamiento puede ser peligroso.
Entre los 2.300 adultos evaluados, 88% dijo creer que una empresa con un sólido servicio al cliente es “más atractiva”, que una que ofrece los productos más “innovadores y avanzados”. Solo 12% de los evaluados prefirieron productos innovadores por sobre un sólido servicio de atención.

Existen muchos puntos de vista sobre el servicio al cliente como prioridad corporativa, pero las empresas muchas veces han quedado en la teoría, en el deber ser, y han sido lentas para aplicar los conceptos en la practica. Lo que muestra el estudio es que las empresas que piensan sobre el servicio al cliente y trabajan en forma efectiva para mejorarlo, reciben un buen retorno sobre la inversión.

El estudio también revela como las experiencias de servicio al cliente generan marketing boca a boca (Word-of-Mouth), capaz de influenciar a muchos consumidores en sus decisiones de compra. El 90% de los encuestados declaran que cuentan, a lo menos a una persona, sus experiencias negativas en la recepción de un servicio; un 85% se lo cuenta a más de una persona. Los números son parecidos respecto a experiencias positivas: un 88% comparte sus experiencias con al menos una persona y un 81% a más de una; o sea, a todos nos gusta dar nuestra opinión y, cada vez más, esas opiniones están amarradas a los servicios que recibimos.

La plataforma de Internet ha empoderado a los consumidores, facilitándoles la publicación de sus reclamos. El drástico cambio cultural que consagra la comunicación bidireccional, ha impulsado hoy día la existencia de sitios web especialmente creados para recoger las quejas de los consumidores, las que se transmiten al resto de la comunidad a gran velocidad. Incluso más, de acuerdo a una investigación del ebcenter de Price WaterhouseCoopers & IESE, algunas de las empresas Fortune 500 ya comienzan a crear un blog corporativo, dirigido a conocer las reacciones de sus compradores.

Tanto las empresas que invierten en servicio al cliente, como las que no lo hacen, deberían medir frecuentemente la satisfacción del cliente en base a la experiencia que éste tuvo en relación a los servicios de la organización. La calidad de los productos puede derivar de un buen trabajo del área Investigación y Desarrollo, pero la calidad de los servicios de la empresa da una idea más amplia de la experiencia que el cliente vive con la empresa, involucrando a todas y cada una de las áreas de la organización, sean del front line o del back line. Por lo tanto, las empresas no deberían sólo buscar el feedback del cliente, sino también priorizar ese proceso en base a los objetivos corporativos de la empresa. Si un cliente se siente afectado por una experiencia negativa, le importará y el poder contársela a la organización que se la produjo disminuirá su frustración. Por otra parte, para la empresa es un sano e higiénico proceso el poder conocer las percepciones de su público objetivo.

Las empresas deberían considerar la eliminación gradual de los datos aislados por áreas, para trabajar con un foco mayor en el servicio al cliente, explicitado a todas las áreas de la organización. Todos los feedbacks debieran ser compartidos con los departamentos específicos involucrados (Desarrollo de Productos, Ingeniería, Marketing, Operaciones, Recursos Humanos, Informática, etc.) en vez de ser mandados para una única área, responsable por los asuntos relacionados con los clientes.

Generalmente existe mucha información que reciben los call center, pero es poca la que realmente llega a las áreas involucradas. Por ejemplo, si la empresa está con una nueva campaña al aire y los clientes se están manifestando sobre eso, sería interesante compartir esas llamadas con el departamento de Marketing. Si se detectan clientes hablando sobre las características técnicas del producto, lo mejor sería redirigirlos al departamento de Ingeniería o Producción. Además de entregar valiosa información sobre la recepción del producto, permitirá que las áreas tengan mayor sensibilidad sobre lo que el cliente está sintiendo.

En el futuro se espera que las empresas sigan desarrollando el servicio al cliente como un elemento diferenciador clave de la competencia. Para esto, será necesario involucrar a todas y cada una de las áreas de la organización, las que muchas veces no son integradas al servicio al cliente. También será imprescindible cambiar la cultura corporativa de la organización en el sentido de comenzar a pensar en todos los involucrados que participen en la cadena de valor, tanto en las actividades primarias como secundarias.


Andrés Jirón Santandreu
Gerente General
GestCom

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Evaluación en 360°, un camino para mejorar el desempeño

Para evaluar el desempeño de los equipos, las organizaciones han comenzado a recurrir a varias herramientas. Dentro de las opciones existentes, una ha llamado la atención del mundo corporativo, la Evaluación 360 Grados, una metodología que posibilita optimizar la productividad y prevé la participación de todas las personas, que interactúan con el colaborador evaluado.

Evaluación 360º es una metodología de gestión de desempeño, en que las personas interactúan con un individuo, en función de cómo ejecuta su trabajo; se forma un comité con la finalidad de emitir una apreciación sobre su comportamiento en las dimensiones seleccionadas.

Son cuatro los objetivos a ser alcanzados para la gestión de desempeño, a través de la metodología 360 grados. En primer lugar, se puede afirmar que esta metodología es usada para optimizar la productividad y orientar el desempeño hacia los objetivos corporativos. También se utiliza para diagnosticar oportunidades de mejora y proporcionar el desarrollo personal y profesional; en tercer lugar, permite la adaptabilidad a los cambios y el compromiso con los valores organizacionales, y por ultimo, facilita la implementación de sistemas de remuneración variable y sistemas de promoción.

Está metodología es indicada cuando se desea estimular el desempeño a través de la planificación individual, con negociación de mejoras. Esas metas son negociadas en el Plan de Desarrollo Individual, instrumento que completa la evaluación. Las etapas de aplicación de esta metodología son a través de la utilización de un sistema informatizado, que permite que todo el procedimiento sea ejecutado on-line, computando los resultados y emitiendo el Plan de Desarrollo Individual. La preparación de la evaluación sigue las etapas de selección de las dimensiones y comportamientos a ser evaluados, de la asignación de los valores a otorgar a estas dimensiones, de la construcción de los instrumentos de evaluación, auto-evaluación y evaluación por el comité 360 grados; y por último la fase de cómputos y totalización de los puntos, entrevista de desempeño, negociación del Plan de Desarrollo Individual, acompañamiento y el feedback.

Esta metodología prevé que todas las personas que interactúan con el colaborador participen como evaluadores, incluyendo los clientes y proveedores, de ahí la denominación 360 Grados.
Cualquier sistema de gerenciamiento del desempeño debe prever un plan de acción en función de los resultados de una evaluación. Es necesario que la organización que opte por esta metodología tenga un fuerte compromiso en gerenciar el conocimiento de su fuerza de trabajo en función de sus estrategias , ofreciendo recursos para la planificación y progreso en la carrera profesional.


La metodología de Evaluación 360 Grados entrega a la evaluación ventajas como orientación a resultados, objetividad, flexibilidad, imparcialidad, continuidad y participación.
La evaluación 360 Grados se basa en la recolección de opiniones y de percepciones de muchas personas sobre el comportamiento de otra. Por lo tanto la subjetividad está en su propia concepción. Entretanto, es importante que el individuo reciba feedback de sus pares, jefe inmediato, clientes y proveedores, porque solamente de esa forma podrá evaluar sus competencias, los sistemas de trabajo y realizar los cambios que fueran necesarios.
Una buena forma para estructurar la evaluación es dividirla en dos momentos, que corresponden a la evaluación de comportamiento por el comité 360 Grados y la negociación de las metas en el Plan de Desarrollo Individual, atribuyendo a la evaluación del comportamiento el peso de 20% y al Plan de Metas 80%.
De esa forma se pueden recoger las percepciones de los evaluadores, sin una eventual subjetividad o influencia de tendencias que cambien el puntaje final.

Andrés Jirón Santandreu

Gerente General

GestCom

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